L’investisseur Chris Olsen connaît la scène VC de la côte ouest. Il a passé six ans chez Sequoia Capital en Californie avant de co-fonder Drive Capital à Columbus, Ohio, en 2013 sur la base de la théorie selon laquelle « le marché émergent le plus convaincant est l’Amérique, juste à l’extérieur de la Silicon Valley », comme il nous l’a dit au début de l’année dernière. .
Les investisseurs institutionnels ont adhéré à ce terrain. Au moins, ils croient apparemment qu’Olsen et le cofondateur de l’entreprise Mark Kvamme – qui a passé plus de deux fois plus d’années chez Sequoia qu’Olsen – savent ce qu’ils font. L’été dernier, les commanditaires de Drive se sont engagés à investir 1 milliard de dollars de plus avec Drive, portant les actifs de l’entreprise à 2,2 milliards de dollars.
Pourtant, Drive espérait vendre davantage de ses pairs traditionnels sur sa vision, et bien que les co-investisseurs abondent, aucun autre VC côtier n’a ouvert d’avant-poste à Columbus malgré le travail de fond que Drive a fait pour amorcer la région. En fait, lorsqu’on lui a demandé la semaine dernière si une autre entreprise non régionale avait ouvert un magasin à proximité, Olsen nous a dit dans une nouvelle interview que c’était le contraire qui se produisait. « Je lis à propos de [VCs coming to the Midwest] sur Twitter, et j’ai lu à ce sujet dans de nombreux endroits différents, mais je vois en fait des VC faire le contraire. Je les vois concentrer leur temps en Californie en ce moment plus que jamais auparavant.
Olsen a suggéré que, pour le moment du moins, les VC inquiets pour leurs performances se replient sur le terrain qu’ils connaissent le mieux. Dit Olsen, « La réalité est que si vous êtes une société de capital-risque basée dans la Silicon Valley, aucun LP lors de votre réunion annuelle ne vous demandera, ‘Comment avez-vous manqué la société X à Columbus ?’ Comme, ça n’arrivera pas. Mais ils vous demanderont : ‘Comment avez-vous manqué l’entreprise Y qui était dans la Silicon Valley ?’ Ils ne veulent pas manquer ces choses dans leur arrière-cour.
Olsen insiste sur le fait que cela convient parfaitement à Drive, qui emploie désormais 36 personnes au total. D’une part, dit Olsen, la région abrite désormais davantage d’entreprises de capital-risque « de novo » qui sont lancées au niveau régional ; Autrement dit, Drive n’est pas le seul arrêt local pour les fondateurs, ce qui est important pour construire un écosystème.
Dans l’intervalle, utiliser Columbus comme base pour une stratégie régionale beaucoup plus large a certainement porté ses fruits avec l’une des offres de Drive : Root Insurance, basée à Columbus. La compagnie d’assurance automobile a été créée dans les bureaux de Drive et a ensuite levé plusieurs centaines de millions de dollars auprès d’investisseurs de la côte est et ouest, notamment Ribbit Capital, Redpoint, Tiger Global et Coatue, avant de devenir publique en octobre 2020. (Drive à lui seul a investi 67 $ millions en tout.)
Les actions de Root ont depuis chuté – elles sont actuellement au prix de 11 $ chacune, contre 431 $ deux jours après son introduction en bourse – de sorte que les investisseurs particuliers ont vraisemblablement perdu de l’argent sur la société. Mais la participation de 26,1 % de Drive dans Root avant l’introduction en bourse valait 1,46 milliard de dollars le jour de l’offre. Même six mois après l’expiration de la période de blocage de Root, les actions de la société se négociaient à 190 $, ce qui est encore bien supérieur à leur prix d’ouverture de 27 $.
Bien sûr, comme d’autres entreprises de capital-risque, Drive a eu ses défis post-pandémiques. À savoir, une autre des réussites de Drive en devenir, Olive AI, ne tient pas ses promesses, selon une série de rapports Axios récents.
La startup d’automatisation des soins de santé basée à Columbus, fondée en 2012, a utilisé sa longue histoire de pivots (27 au total) comme preuve qu’elle était finalement tombée sur une entreprise qui fonctionnait. Depuis l’année dernière, il s’est décrit comme une entreprise d’automatisation des processus robotiques qui s’occupe des tâches les plus fastidieuses des travailleurs hospitaliers afin que les infirmières et les médecins puissent passer plus de temps avec les patients. Olive a également été récompensée par les investisseurs pour sa volonté de changer de vitesse. En fait, il a levé la somme stupéfiante de 902 millions de dollars au fil des ans et a déclaré l’année dernière qu’il était évalué à 4 milliards de dollars.
Mais une pièce Axios particulièrement accablante qui s’appuyait sur des entretiens avec 16 anciens et actuels employés et cadres des technologies de la santé, a observé que selon les récits de ces personnes, Olive « gonfle ses capacités et n’a généré qu’une fraction des économies qu’elle promet ». Un ancien employé a déclaré à Axios dans ce même article d’avril : « Il y a des hôpitaux qui ne toucheront pas [Olive] parce qu’ils connaissent des gens qui ont été brûlés. . .Et je pense que les gens ne veulent pas l’admettre ; il y a un grand sentiment de honte à ce sujet.
Olive a admis le mois dernier que des erreurs avaient été commises en licenciant 450 employés. Le PDG Sean Lane a déclaré dans un message aux membres du personnel publié sur le site Web d’Olive que «les valeurs d’Olive de« choisir la vision plutôt que le statu quo »et« agir avec urgence »nous ont poussés à faire des investissements importants dans les domaines les plus urgents des soins de santé, à faire évoluer nos équipes et à déménager rapidement pour apporter des solutions sur le marché.
La question est de savoir si la tenue peut redresser le navire. Interrogé sur les rapports d’Axios, Olsen, qui siège au conseil d’administration d’Olive, les a minimisés. «Olive est une entreprise qui traverse une courbe de croissance incroyable et qui suit une trajectoire rapide, et la réalité est que chaque entreprise qui se développe rapidement est tout simplement désordonnée. Les entreprises qui croissent de 300 % par an, on leur demande de faire trois fois plus de choses qu’elles ont fait l’année précédente, et ce ne sera pas parfait. »
Surtout avec de nombreux VC investissant moins de dollars à des conditions moins généreuses que l’année dernière, « Vous devez faire des choix », a poursuivi Olsen. « Il faut changer de stratégie. Cela ne veut pas dire que l’entreprise est défaillante.
Vous pouvez écouter notre conversation plus longue avec Olsen sur les autres investissements aux États-Unis, les derniers investissements de l’entreprise et la nature changeante des sièges au conseil d’administration, ici.