Ce livre est écrit, en grande partie, pour dissiper un malentendu. Les startups technologiques sont si séduisantes de nos jours que tout le monde pense qu’ils devraient être fondateurs, qu’ils doivent être obsédés par les startups et vivre et respirer la technologie. Loin de là; en vérité, beaucoup d’entre nous feraient mieux de simplement adapter l’état d’esprit de l’innovateur technologique et de construire un répertoire organisationnel qui imite, courtise et, surtout, comprend profondément les fondateurs et tout ce qu’ils font, y compris leurs échecs fréquents.
La bonne nouvelle, c’est que c’est tout à fait faisable. Comme le montreront les preuves recueillies en interagissant avec des milliers de fondateurs, d’universitaires, de décideurs politiques et de dirigeants, l’état d’esprit de l’entrepreneur en technologie comprend sept comportements clés que tout le monde peut maîtriser : être concentré, implacable, décisif, fiable, direct, vulnérable et adaptatif. Pourquoi est-ce si rare ? Peut-être parce que nous ne parlons pas d’enseigner cela aux individus mais de les enseigner aux équipes et aux organisations dans leur ensemble. Vous n’avez pas besoin d’un diplôme en sociologie pour savoir que la complexité augmente plus que m+1 à chaque nouvel individu ajouté au mix. Mais comment ça marche exactement ? Et qu’en est-il des autres facteurs, tels que les technologies ? L’innovation est de nature sociotechnique et nécessite une pleine conscience de la manière dont les aspects sociaux et techniques interagissent.
En fait, ces attributs d’innovation sont plus que des traits, des comportements ou des « muscles » que vous pouvez entraîner de manière isolée. Ce que vous devez faire, en tant que leader de l’innovation, c’est développer des habitudes de vie et les affiner, et inspirer les autres à les mettre en pratique. Au fil du temps, ces « instincts » deviennent monnaie courante, et vous vous préparez à glaner le type d’aperçu quotidien et de sensibilité sociale nécessaires pour détecter et utiliser les possibilités de la technologie et les appliquer à votre propre vie, travail et projets. Ne vous contentez pas d’entraîner votre corps ; entraînez votre esprit. Adoptez un comportement qui pourrait conduire à l’innovation. Soyez là où l’innovation se produit.
Les meilleurs professeurs du MIT qui se retrouvent en tant que fondateurs en série d’entreprises technologiques présentent ces caractéristiques mais font preuve de retenue : ils laissent généralement leurs étudiants ou leurs PDG expérimentés diriger leur entreprise et continuent d’innover exactement comme avant. Personne n’en pense moins.
Le silence est mauvais pour la collaboration entreprise-startup
Il n’y avait pas de moyen facile de le dire. Malgré tous les efforts de chacun, les efforts de la start-up pour obtenir un contrat d’essai avec la grande multinationale ont échoué. Au moins, cela allait être mon message pour eux. Nous avions tout essayé. En tant que responsable du programme MIT Startup Exchange, je les avais présentés puis réintroduits auprès du recruteur de l’innovation. Andy, le fondateur, les avait alors rencontrés. Il leur avait présenté plusieurs unités d’affaires de l’entreprise. Il y avait eu plusieurs appels et e-mails de suivi, même deux visites d’entreprise avec de nombreuses démonstrations et de longs dîners. Ensuite, silence. Pas le genre de silence qui se produit avant une grosse transaction, mais le silence complet, le genre d’absence de communication qui ne caractérise que le pire des mariages qui ont mal tourné. Le genre qui signifie que quelqu’un vous ignore activement. Cela durait depuis des mois. En fait, il approchait de la marque de l’année. J’allais l’appeler.
Puis, alors que j’étais sur le point de mener l’autopsie avec Andy, le fondateur enthousiaste de la startup, autour d’un expresso de bureau exceptionnellement bon (merci Nescafé), un e-mail arrive et il reçoit bientôt un appel téléphonique. C’est l’éclaireur de l’innovation en entreprise. Il veut le fondateur dans un avion à travers le monde demain pour une réunion avec le CTO. Ils envisagent de faire de la startup leur partenaire privilégié pour l’intelligence artificielle. L’affaire est conclue en quelques semaines.
Avec Regina, fondatrice d’une autre startup du MIT avec un produit similaire, l’histoire avait été différente. J’avais organisé la réunion. La grande entreprise de services financiers l’avait rencontrée pendant les 20 premières minutes, et elle avait fait le pitch typique de démarrage (par exemple, souligner la douleur du client) : « Cher client potentiel à l’ancienne dans le secteur des services financiers en évolution lente, voici ma solution fintech intelligente qui vous évitera bien des maux de tête et vous mettra en avant de vos concurrents. » La réunion avait duré 45 minutes, après quoi le responsable de l’innovation est sorti de la réunion pour passer un appel. J’ai brièvement entendu des phrases dont j’ai compris plus tard le sens : « Planifiez simplement un voyage tout de suite. » Il avait décidé de démarrer une collaboration pilote sur-le-champ après une seule rencontre en face-à-face. Cette entreprise était-elle exceptionnelle ? Peut-être, mais pas plus remarquable que celui mentionné précédemment. Les circonstances étaient-elles différentes ? Oui, ils l’étaient, car dans ce cas, le décideur était présent à la réunion. Mais cela n’explique pas tout. Il y avait aussi quelque chose à propos de la confiance entre moi en tant que marieur et responsable de l’innovation. Mais il y avait aussi d’autres différences qui comptent. Nous dégrouperons tous ces types d’attentes plus tard. Regardons un troisième exemple, encore une fois dans les couloirs du MIT.
Clark, l’éclaireur d’innovation de l’énorme entreprise aérospatiale que j’aidais à connecter à l’innovation du MIT, est venu me voir lors d’une réception et m’a soudainement dit de dire à mes startups de ne pas vendre autant, de les faire arrêter de pitcher, la vente est déjà faite. Il était légèrement agacé qu’une de nos startups ait procédé à la présentation de l’intégralité de son jeu de diapositives de 30 diapositives à l’un des EVP d’une unité commerciale stratégique même si, dans l’esprit de Clark, la décision était déjà prise. « Trond », avait-il dit, « vous avez fait l’intro et dit que c’était l’une des meilleures entreprises issues du MIT avec le type de technologie de fabrication que nous avons demandé. Pourquoi votre startup est-elle toujours en train de pitcher ? Pour nous, la seule décision à partir de là serait, comment devrions-nous structurer le projet ? » J’étais ravi. Le flux d’innovation était en jeu.
Pourquoi un cadre ne devrait-il jamais jouer à l’appât et basculer avec une startup ? Car la rumeur se répand qu’il n’y a pas de suite. Un tel comportement contamine les rapports publics selon lesquels cette entreprise est innovante. C’est aussi de mauvaises manières et c’est inutile.