Jack Welch raconte l’histoire de son enfance, de ses années universitaires et de sa carrière chez GE de 1960, date à laquelle il commence avec eux à la sortie de l’université, jusqu’en 2001, date à laquelle il prend sa retraite en tant que président. En cinq sections, Jack met en toile de fond et raconte son arrivée, son style et sa philosophie de gestion, son ascension dans la hiérarchie de GE et son évitement de la bureaucratie de l’entreprise aussi longtemps qu’il a pu la gérer. Il raconte ses grandes victoires et ses grosses pertes. Il détaille le processus concurrentiel et sa «lutte des chevaux noirs» pour accéder au siège du président, ainsi que les erreurs, les succès, la politique et les relations en cours de route. Il détaille ses quatre initiatives d’évolution de l’entreprise, sa dernière année chez GE, y compris sa tentative d’achat d’Honeywell, la vente de secteurs de l’entreprise et la procédure complexe de recherche de son propre successeur.
De sa mère, Jack apprend le style de leadership et/ou de gestion, qu’il n’y a pas de raccourcis et qu’il faut toujours faire face aux faits. Il devient habile à prendre des risques en toute confiance. Sa mère lui fait également comprendre que pour savoir comment gagner, il faut subir une perte et reconnaître que même perdre a sa valeur. L’éthique de travail, la motivation et la soif de Jack pour l’actualité et les nouvelles proviennent de son père. Il apprend également par expérience que les mentors sont nécessaires au succès. Au fur et à mesure qu’il gravit les échelons de l’entreprise, il tire parti de son pouvoir d’entrepreneur, résout des problèmes de manière créative, apprend à jouer le jeu de la direction et se retrouve en lice pour le siège du président.
En tant que président, Jack sait où il veut mener l’entreprise, et il crée de l’agitation, de l’incertitude et de la confusion dans le processus. Il met en œuvre son concept des trois cercles, vend les activités de GE et impose des compressions et des licenciements. En même temps, il dépense des millions pour construire son concept de « valeurs douces d’excellence ».
Un fossé culturel se développe dans les années 1990. GE ne fait pas partie de l’économie numérisée en développement. Jack laisse passer de nombreuses opportunités de haute technologie qui peuvent être de bons choix stratégiques. Les divers « hauts », incluent l’accent mis sur GE Capital qui combine l’ingéniosité manufacturière et financière. Il connaît un succès significatif et s’étend facilement à l’échelle mondiale, sur les marchés européens et japonais. L’acquisition de RCA présente le défi de maintenir la force et la rentabilité de NBC. NBC évolue technologiquement par le biais de joint-ventures avec le câble et avec Microsoft (actualités en ligne). Les avancées technologiques et le talent contribuent au succès de NBC. L’accent de base de Jack sur les personnes qui composent une organisation est essentiel. Cela contribue au succès des industries GE. Les gens contribuent également aux « bas », en particulier en ce qui concerne les lois gouvernementales, les réglementations, les fausses accusations et l’indifférence à l’intégrité.
Dans les années 1990, quatre initiatives principales sont poursuivies : la mondialisation, les services produits, Six Sigma (qualité et excellence) et le commerce électronique. Les initiatives sont des graines placées dans le système d’exploitation pour se développer. La mondialisation naît de la passion de Paolo Fresco pour elle. Les services de produits se développent après qu’une classe de Crotonville recommande de définir les marchés plus largement. GE lance finalement Six Sigma en 1995. Il réduit les coûts et augmente les revenus et l’efficacité et la qualité globales, en interne ainsi que pour les clients. GE entre tardivement dans le commerce électronique, mais Internet augmente l’exposition et les bases de fournisseurs et de clients. Le commerce électronique réinvente et transforme GE.
L’une des tentatives d’acquisition les plus intensives et infructueuses de GE concerne Honeywell. Bien que les deux sociétés s’entendent sur un accord, qui est similaire à l’accord RCA de GE des années plus tôt, la Commission européenne procède à un examen antitrust approfondi qui est finalement rejeté. Les entreprises font deux autres tentatives, mais en vain.
Jack soutient que trouver son propre successeur est la chose la plus difficile qu’il ait eu à faire. Il modifie le processus centré sur l’entreprise à la suite de 20 ans d’évolution de GE. Les trois derniers candidats ne se compromettent à aucun moment, formant une équipe dont Jack est fier. Leurs entreprises individuelles fonctionnent dans le cadre du processus d’examen et génèrent des marges record, des parts de marché et un moral des employés exceptionnel. En conséquence, le choix de Jack pour son successeur est celui avec lequel il peut vivre longtemps.