Howard Levitt : Les aspects économiques de la résiliation exigent que les choses soient rapides et simples

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Quels enjeux économiques entrent en jeu lorsqu’un employeur envisage de licencier un employé ? Et quelles sont les erreurs économiques habituelles ?

Premièrement, existe-t-il un motif légal de licenciement sans indemnité ? Cela se produit rarement et est qualifié par les tribunaux de « peine capitale du droit du travail ».

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Deuxièmement, cela vaut-il la peine d’essayer de monter un tel dossier ? Si l’employé mérite d’être sauvé, alors, par tous les moyens, appliquez une discipline progressive dans l’espoir que ses performances s’amélioreront.

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Mais si ce n’est pas le cas, réfléchissez à ce que coûte réellement la constitution d’un dossier.

Prenons l’employé moyen, gagnant 70 000 $ par année, âgé de 45 ans et employé depuis une décennie. Le coût de la résiliation sera de 10 à 12 mois moins ce qu’ils gagnent – ​​ou ce que vous pouvez prouver qu’ils auraient dû gagner – au cours de ces 10 à 12 mois.

Le marché du travail étant plus chaud que jamais dans une grande partie du pays, cet employé sera probablement réembauché dans moins de six mois avec une rémunération comparable ou supérieure. Étant donné qu’un licenciement injustifié ne compense que les pertes réelles d’un employé, le coût de votre licenciement serait en réalité de 35 000 $, probablement encore moins.

Cela suppose que vous ne proposiez pas bêtement 10 ou 12 mois de salaire en une somme forfaitaire, mais que vous fassiez plutôt ce que font les tribunaux et ne payez le salarié que jusqu’à ce qu’il obtienne un autre emploi, dans la limite de ces 10 à 12 mois. Et s’ils obtiennent un autre emploi avant l’expiration de cette période, vous payez la différence pour le reste de cette période.

Mais que se passe-t-il si vous décidez d’essayer de monter un dossier ? Aucun dossier n’est créé en quinze jours.

Supposons donc que vous donniez une série d’avertissements, puis que vous licenciiez l’employé trois mois plus tard.

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Cela vient de vous coûter 17 500 $ de salaire supplémentaire ainsi que le temps passé par la direction à surveiller les performances et à monter le dossier plutôt que d’effectuer un travail productif (appelez cela 10 000 $ de plus). À cela s’ajoutent les coûts liés au maintien en poste d’un employé inefficace pendant ces trois mois supplémentaires. Ensuite, il y a les coûts d’opportunité en termes de perte de bénéfices ou de ventes du fait d’avoir un employé faible pendant ces mois supplémentaires.

Après trois mois d’efforts pour monter un dossier, vous laissez partir l’employé. Comme le savent ceux qui l’ont essayé, il est très peu probable que vous disposiez d’arguments plus valables qu’au départ. Il est probable que, sachant que son travail était en jeu, l’employé évitera de commettre de nouvelles erreurs majeures. Après tout, la plupart des employés peuvent se défendre pendant environ trois mois. Mais le moral des collègues s’en ressent lorsqu’ils voient ce qui se passe et espèrent que cela ne leur arrive pas un jour. Ces problèmes de moral entraînent des coûts supplémentaires.

En supposant que vous n’ayez toujours pas de motif, vous devez quand même verser à l’employé la même indemnité de départ que vous auriez versée trois mois plus tôt avant d’avoir à payer toutes ces dépenses supplémentaires.

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Mais que se passe-t-il si, au lieu de simplement payer, vous commettez l’erreur que font de nombreuses entreprises et faites appel à un enquêteur externe pour déterminer si vous avez un motif valable. Quelle que soit la décision de l’enquêteur, cela n’aura absolument aucun impact sur l’évaluation du tribunal puisque le point de vue et le rapport de l’enquêteur sont juridiquement des ouï-dire et que le juge du procès doit et prendra sa propre décision après avoir observé directement les témoins. L’enquêteur n’est même pas un véritable témoin au procès. L’employé pourrait également désormais pouvoir faire valoir que le fait de l’enquête a causé une détresse mentale et un embarras inutiles et intenter une action en justice pour encore plus.

Mais même si l’employé ne profite pas du fait d’une enquête, les factures des enquêteurs extérieurs avoisinent souvent les 100 000 $. Toutes ces dépenses inutiles pour un employé dont vous auriez pu vous passer pour 35 000 $ ou moins des mois plus tôt sans aucune rancune, distraction ou énergie.

Supposons que vous souteniez que vous avez un motif valable ou que vous licenciiez sans motif, mais que vous offriez un montant inférieur à celui qu’un tribunal accorderait et que l’employé poursuive.

Si vous licenciez pour un motif valable de mauvaise foi, l’employé peut récupérer des dommages-intérêts supplémentaires pour mauvaise foi et, parfois, des dommages-intérêts punitifs. Mais que se passe-t-il si vous abandonnez l’idée de faire valoir votre cause, pansez vos blessures, faites une offre à l’employé mais que celui-ci poursuit et obtient davantage ?

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Dans ce cas, vous devez quand même payer à l’employé ce que vaut son dossier, 35 000 $ dans mon exemple mais, en plus, vous devez également payer tous les honoraires de votre avocat, qui pourraient facilement atteindre 50 000 $ à 100 000 $ si le dossier avance très loin. pour le procès et la moitié des honoraires d’avocat de l’employé, soit, disons, 25 000 à 50 000 $ supplémentaires.

Vous voyez l’image. Une affaire qui aurait coûté environ 35 000 $ si vous les aviez renvoyés alors que vous aviez réalisé que cela ne fonctionnerait pas, finit par vous coûter environ 140 000 $ à 215 000 $ plus 100 000 $ supplémentaires si vous faites appel à un enquêteur externe et encore plus d’argent si vous faites valoir le motif. ce que le tribunal estime être de la mauvaise foi. En bref, ne pas mettre fin à votre contrat alors que vous avez compris que l’employé n’allait pas s’en sortir vous a fait perdre au minimum 145 000 $ en cas de poursuite qui se déroule en plusieurs étapes et potentiellement jusqu’à 400 000 $, soit plus de dix fois ce que vous pourriez avoir. a résolu le cas lorsque vous avez déterminé pour la première fois que cet employé n’était pas « un gardien ».

Mais ce n’est pas seulement l’employeur qui s’en trouve dans une situation pire. Dans mon exemple, l’employé aurait reçu 35 000 $ s’il avait été licencié initialement. Mais maintenant, ils devront payer, sur ces 35 000 $, des frais juridiques considérables en plus de la part de l’employeur dans leurs frais, ce qui représentera une grande partie de leur règlement. Les avocats s’en sortent bien, les enquêteurs s’en sortent bien mais les parties, enfin, pas tant que ça !

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Je ne suggère pas que les employeurs se contentent de proposer immédiatement des règlements importants : des négociations préalables raisonnables permettront généralement d’économiser de l’argent et n’inciteront pas les employés à intenter une action en justice.

Mais le coût d’essayer en vain de monter un dossier et de le porter ensuite en justice est l’équivalent commercial de l’or des fous.

Howard Levitt est associé principal de Levitt Cheikh, avocats spécialisés en droit du travail et du droit du travail avec des bureaux à Toronto et à Hamilton. Il pratique le droit du travail dans huit provinces. Il est l’auteur de six livres, dont Law of Dismissal in Canada.

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