Chaque personne, lieu ou idée a une histoire. Celui-ci a commencé il y a sept ans lorsque j’ai commencé une quête pour répondre, par moi-même, à trois questions que je posais régulièrement aux personnes que j’ai encadrées et coachées :
• Où trouvez-vous le plus de sens et de but dans votre travail ?
• Comment resterez-vous pertinent face au changement continu ?
Comment pouvez-vous faire une différence qui compte pour plus qu’un simple public : quelle sera votre « petite brèche dans l’univers ? » pour citer le regretté Steve Jobs.
Ma réponse à la première question est apparue alors que je découvrais les thèmes qui ont formé le récit de ma carrière de plus de 30 ans : ma passion pour le coaching et le mentorat ; une profonde curiosité pour savoir pourquoi les gens font ce qu’ils font (ce qui a toujours été ma source d’énergie pour l’innovation et la remise en question du statu quo) ; et ma volonté de créer et de construire plutôt que de maintenir et de gérer. J’ai trouvé la réponse à la troisième question dans la joie d’aider les gens à travers l’une de leurs transitions de carrière les plus importantes : passer de collaborateur individuel à gestionnaire de personnel.
Répondre à la deuxième question a été le plus difficile parce que j’ai dû mettre de côté l’ego et l’identité qui accompagnent « J’étais PDG de ceci » et « J’étais vice-président de cela », et voir mes expériences de carrière pour ce qu’elles étaient vraiment— une histoire sur laquelle je pourrais construire, pas des lauriers sur lesquels je devrais me reposer. Ce changement d’état d’esprit m’a donné le courage et la conviction d’investir dans un « bain de foule » de cinq ans dans la peau des chefs d’équipe d’aujourd’hui, plutôt que de retourner à un poste de direction. J’ai également reconnu que marcher dans ces autres chaussures ne serait vraiment utile que si je complétait cette expérience avec une compréhension plus profonde du leadership d’équipe contemporain. J’ai donc plongé dans les domaines de la motivation humaine, de l’engagement des employés et de l’efficacité des équipes, obtenant ainsi un doctorat.
L’idée de Team Relationship Management (TRM) a été construite sur les épaules de géants. Il reflète les voix des milliers d’employés que j’ai rencontrés à travers des études de recherche et des conversations formelles et informelles ; mes recherches doctorales et les nombreux chercheurs qui ont contribué à mes travaux ; et des conversations directes avec des centaines de chefs d’équipe. Elle fait également écho à la voix de feu mon père, professeur d’histoire devenu homme d’affaires. Au cours de sa transition du monde universitaire au monde des affaires, il n’a jamais perdu son amour de l’enseignement et du mentorat, ni sa curiosité insatiable pour les gens et les histoires qu’ils ont partagées avec lui. Plus important encore, il a vu le succès en termes de force des relations qu’il a développées avec les employés et les clients.
Ce qui a émergé de ces nombreuses voix est devenu l’architecture de TRM :
• Les fondamentaux essentiels des relations d’équipe
• Les besoins psychologiques fondamentaux qui inspirent la motivation individuelle
• Les pratiques de coaching relationnel qui conduisent à des relations solides et de confiance
Le thème général de TRM est puissant mais simple : les gens veulent et ont besoin de relations saines au travail pour faire de leur mieux et être à leur meilleur. Tellement humain. Tellement évident. Bien qu’il existe des montagnes de recherches qui démontrent l’importance de la dynamique des personnes sur l’efficacité des équipes et le bien-être individuel, le concept de gestion active des relations est largement absent du vocabulaire et des mesures des chefs d’entreprise. Vous ne le trouverez pas non plus dans les programmes de formation et les modèles utilisés par la plupart des consultants en développement de leaders et des gourous du leadership tels que Forming-Storming-Norming-Performing de Tuckman en 1965 ; le modèle GRPI (buts-rôles-processus-relation interpersonnelle, 1977) ; le modèle T7, ou Katzenbach et Smith’s Commitment Skills-Accountability dans les années 90 ; ou les Five Dynamics et The Hackman Model du début des années 2000. Tous ces modèles contiennent des idées utiles, mais ils reflètent tous le parti pris du 20e siècle en faveur des hiérarchies descendantes centrées sur le leader.
L’intérêt pour la dimension relationnelle des équipes n’est pas totalement absent des organisations modernes, et il a attiré plus d’attention au début du 21e siècle que la plupart du 20e siècle. Pourtant, trop souvent, les relations sont traitées comme un aspect secondaire dans les modèles de travail d’équipe, ou comme le résultat de l’escalade de cordes ensemble ou de la construction d’objets jouets bricolants les yeux bandés. Les exceptions stellaires peuvent être trouvées parmi des équipes telles que les US Navy SEALs. Dans son excellent livre Team of Teams, le général Stanley McChrystal (US Army, à la retraite), ancien commandant de la Joint Special Operations Task Force en Irak et en Afghanistan, brosse un tableau vivant de l’essence de la constitution d’équipes extraordinaires en décrivant l’ambition de la formation de base Navy SEAL. McChrystal souligne que le but de la formation n’est « pas de produire des supersoldats. Il s’agit de construire des super-équipes.
Étonnamment, malgré les preuves accablantes selon lesquelles favoriser des relations solides et de confiance est le fondement de toute équipe performante, la plupart des organisations ne font pas ou peu pour former les dirigeants à gérer activement les relations clés qui font ou détruisent l’efficacité et le bien-être de l’équipe. Comme le CRM l’a fait pour l’efficacité des ventes au 20e siècle, TRM offre ce qui peut être l’opportunité la plus importante pour les organisations de s’assurer que leurs équipes peuvent innover et rivaliser au 21e siècle. De plus, à mesure que les gens passent de contributeur individuel à gestionnaire de personnes, l’établissement d’habitudes qui mènent à l’excellence peut faire ou défaire à la fois les carrières et les organisations. Faire de la TRM la pierre angulaire de cette transition garantit que vos équipes ont l’énergie, l’adaptabilité et la résilience nécessaires pour exceller.
Ce livre est un guide pratique pour une nouvelle génération de chefs d’équipe. Que vous preniez votre premier rôle de leadership dans une grande entreprise ou que vous dirigiez une start-up à croissance rapide, vous êtes aussi passionné par le bien-être des gens que par la performance. Vous reconnaissez l’importance de votre rôle pour votre organisation ; pourtant, trop souvent, vous n’obtenez pas le soutien dont vous avez besoin pour compléter votre expérience pratique avec des idées et des outils pour mettre votre équipe sur la voie de l’extraordinaire. En clin d’œil à la contribution de mon frère et à son approche éclairée du leadership, les concepts de ce livre s’avéreront également utiles aux dirigeants d’entreprise seniors qui souhaitent rester pertinents au 21e siècle. Ce livre s’adresse à ceux d’entre vous qui comprennent que les approches du 20e siècle ne sont pas assez adaptées aux défis d’aujourd’hui et qui recherchent de nouvelles idées pour stimuler l’innovation, attirer et retenir les talents et développer la prochaine génération de leaders.
Je reconnais qu’il existe de nombreuses dimensions pour diriger et développer avec succès une équipe (c.-à-d. recruter les bonnes personnes, établir des objectifs, désigner des rôles, établir des processus). Ils sont bien traités dans de nombreux livres et articles sur le leadership, ainsi que dans mon livre précédent, The ONE Habit, donc je ne les reviendrai pas ici. Au lieu de cela, j’offre une perspective nouvelle et innovante centrée sur les relations. Au cours de mes recherches, j’ai découvert que, avec les pratiques associées à la direction d’une équipe, la gestion des relations est la clé de la constitution d’une équipe extraordinaire.
En tant que chef d’équipe, ou n’importe quel leader d’ailleurs, vos journées ont souvent l’impression de changer les pneus d’une voiture en mouvement. J’ai fait de mon mieux pour écrire ce livre dans cet esprit. Si vous lisez cette introduction en prévision de ce qui vous attend, je vous demande de vous adonner occasionnellement à ma passion pour l’histoire des affaires. Au-delà de cela, vous n’aurez pas beaucoup de mots à la mode sur la psychologie pop et de clichés sur les affaires. Vous serez également déçu si vous recherchez une liste de 15 façons d’améliorer les performances. Au contraire, en cinq parties, je vous emmènerai de la montée des équipes au 20e siècle à trois actions spécifiques que, peu importe à quel point vous êtes occupé, vous pouvez immédiatement commencer à développer les habitudes qui mènent à la maîtrise de l’art de l’artisanat. une équipe extraordinaire.
Partie 1. The Rise of Teams revient sur le monde du vingtième siècle de la gestion scientifique de Frederick Taylor et l’approche «hiérarchie et héros» du leadership, puis retrace l’évolution des équipes au 21e siècle. Je discute de la façon dont le succès au 21e siècle exige que les organisations se reforment autour d’équipes et de réseaux d’équipes, et ce qu’il faut pour permettre à une nouvelle génération de chefs d’équipe de prospérer.
Partie 2. Vous voulez de l’extraordinaire ? Obtenez des relations. examine la chimie d’équipes exceptionnelles et ce qu’il faudra pour s’assurer que votre équipe est prête pour les exigences du 21e siècle. Les équipes d’aujourd’hui sont responsables de tâches de plus en plus complexes et jouent un rôle de plus en plus important dans l’innovation à long terme et les résultats immédiats. Qu’ils travaillent localement ou virtuellement à travers les fuseaux horaires et les cultures, ils doivent faire preuve d’un niveau d’adaptabilité sans précédent. Nous examinerons la relation entre l’équilibre entre la performance et le bien-être, et l’importance d’embrasser l’idée que le succès dépend moins des compétences ou de la brillance d’un leader, que de son humilité et de sa capacité à inspirer le meilleur des gens.
Partie 3. La gestion des relations d’équipe commence par un examen de la tension entre la recherche de productivité et d’efficacité et les besoins des employés, qui ont défini la pensée de la gestion tout au long du 20e siècle. Nous nous tournerons ensuite vers les développements de la fin du 20e et du début du 21e siècle dans la compréhension de la motivation humaine, de l’engagement des employés et de l’efficacité de l’équipe qui ont conduit au développement de la gestion des relations d’équipe. Enfin, nous définirons et explorerons en détail chacun des éléments de l’architecture TRM :
• Les principes fondamentaux des relations d’équipe qui sont essentiels à l’établissement d’une culture d’équipe hautement fonctionnelle.
• Les besoins psychologiques fondamentaux qui, lorsqu’ils sont satisfaits, inspirent la motivation individuelle et stimulent les gens à faire de leur mieux.
• Coaching relationnel d’équipe : la pratique de leadership de base qui favorise l’efficacité et le bien-être.
Partie 4. Le cœur du TRM : Coacher votre équipe vous donne les rouages de la seule habitude partagée par chaque chef d’équipe exceptionnel : le coaching relationnel. Le chapitre commence par répondre à la question : Pourquoi le coaching relationnel ? Nous réfléchirons aux philosophies de conversation du coaching personnel et aux différences d’états d’esprit et de comportement qui conduisent à un coaching très efficace. Le chapitre aborde ensuite les spécificités de la rétroaction, la mesure et le suivi de la force des relations d’équipe, suivi des stratégies de coaching relationnel, de l’amélioration de vos conversations de coaching et de la façon de planifier ces conversations. Nous terminerons en expliquant comment la TRM est conçue pour faire partie intégrante des programmes modernes de gestion continue des performances.
La partie 5. Créer une équipe extraordinaire vous demande de réfléchir à deux questions : « Pourquoi mon équipe veut-elle être dirigée par moi ? » et « Suis-je en train de créer les meilleures conditions pour que mon équipe s’épanouisse en termes de performance et de bien-être ? » Je vous aiderai à répondre à ces questions en m’appuyant sur les bases établies dans les chapitres précédents et en résumant les trois actions que vous pouvez entreprendre immédiatement pour vous mettre, vous et votre équipe, sur la voie de l’extraordinaire.
Tout au long du livre, vous trouverez des pages de notes, un glossaire et des références sélectionnées. Dans les annexes, vous trouverez des informations sur les outils logiciels TrustMetryx™ pour les chefs d’équipe, ainsi que mon atelier TRM et, dans l’annexe C, une plongée en profondeur dans les fondements de la recherche en sciences comportementales de la gestion des relations d’équipe.
Au fur et à mesure de la rédaction de ce livre, des discussions ont eu lieu sur l’impression d’une version à couverture rigide ou uniquement à couverture souple. J’ai résisté à la tentation de la couverture rigide parce que les gens n’aiment souvent pas écrire dans un livre relié. J’espère que les idées de ce livre sont suffisamment convaincantes pour que vous soyez inspiré pour prendre des notes, des pages d’oreille de chien et (le plus important) embrasser les concepts en les intégrant à votre propre approche pour créer une équipe extraordinaire.
Connectez-vous avec moi sur LinkedIn et faites-moi savoir comment vous créez votre équipe extraordinaire. Bonne lecture! Jeb