« Ensemble » : les entreprises placent les cadres en première ligne pour leur donner le goût du service client

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En mars, le co-fondateur et responsable de l’ingénierie des consommateurs chez DoorDash, Andy Fang, a pu être trouvé en train de déposer une commande d’un restaurant de sushis à l’appartement d’un client à San Francisco.

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L’application de livraison de nourriture avait redémarré son programme WeDash qui oblige tous ses employés salariés aux États-Unis, au Canada et en Australie à prendre la route et à effectuer des livraisons. « C’est au cœur de notre ADN en tant qu’entreprise… cela est lié à l’une de nos valeurs d’être obsédé par le client », déclare Fang.

Le fait de tester votre propre produit ou service a été surnommé « dogfooding » dans le monde de la technologie. Cela se passait traditionnellement dans le développement de logiciels, mais l’utilisation du terme s’est depuis élargie pour désigner d’autres initiatives des employés, telles que passer du temps dans des rôles de première ligne. Lors de la création de DoorDash en 2013, les fondateurs effectuaient eux-mêmes les livraisons par nécessité. Son initiative WeDash, qui a commencé sérieusement en 2015 avant d’être interrompue pendant la pandémie, est devenue une nécessité en politique d’entreprise.

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Selon Fang : « Une chose qui rend ce programme si efficace ici est le fait que les fondateurs et l’équipe de direction de l’entreprise s’y engagent avec passion. » Il l’a récemment utilisé pour tester la faisabilité de l’utilisation de vélos électriques pour les livraisons, en partie en réponse à la hausse des prix de l’essence et aux préoccupations concernant la durabilité environnementale. Il décrit WeDash comme un moyen pour le personnel de comprendre la culture de l’entreprise, de rester en contact avec les changements fréquents du produit et de fournir des commentaires sur la façon d’améliorer le service.

Cependant, au moins un employé de DoorDash n’était pas satisfait de la réintégration de WeDash. Dans un message sur l’application de travail Blind en décembre, le membre du personnel a affirmé n’avoir pas été informé au préalable de la politique avant de rejoindre l’entreprise et a semblé s’opposer au suivi des livraisons dans les évaluations de performances.

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En réponse, Fang déclare : « C’est quelque chose auquel la grande majorité de la base d’employés a été positivement réceptive. Nous donnons aux gens différentes opportunités de s’engager avec le produit. L’entreprise demande au personnel d’effectuer au moins quatre livraisons et ils peuvent également observer des collègues chargés de l’expérience client, pour constituer 10 « tirets » par an. L’observation des partenaires de restauration sur la plateforme DoorDash deviendra également une option. Les employés sont encouragés à effectuer l’une de ces tâches sur une base mensuelle.

Parmi les autres participants au « dogfooding », citons le co-fondateur et directeur général d’Airbnb, Brian Chesky, qui a annoncé en janvier qu’il séjournerait dans les propriétés locatives d’Airbnb toutes les quelques semaines – il a fait un passage similaire en 2010. John Zimmer, le co-fondateur et président de Lyft, a eu une tradition de conduite du réveillon du Nouvel An pour le service de covoiturage au cours des 10 dernières années.

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Jennifer McFadden, directrice associée et chargée de cours sur la pratique de l’entrepreneuriat à la Yale School of Management, affirme que les employeurs doivent se demander si de telles pratiques constituent la meilleure utilisation du temps des employés les mieux rémunérés en raison du coût pour l’entreprise. « Personnellement, je dirais que oui », dit-elle. « Tout ce que vous pouvez faire pour vous rapprocher de votre client de quelque manière que ce soit, forme ou forme est formidable. »

Elle a cependant soulevé des inquiétudes concernant la sécurité et la capacité des employés à comprendre les problèmes rencontrés par les travailleurs dans l’économie des concerts. « Je pense que cela vous aide à créer de l’empathie avec votre utilisateur final, mais vous ne pouvez vraiment pas comprendre ce rôle à moins que vous n’interveniez, votre salaire en dépend, vous nourrissez votre famille en fonction de ce salaire, vous travaillez Des journées de 14 heures.

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L’expression «manger notre propre nourriture pour chien» a été popularisée chez Microsoft en 1988 par l’ancien directeur Paul Maritz. Il a envoyé un e-mail sur la nécessité de tester un nouveau logiciel de mise en réseau en interne, en utilisant la phrase dans la ligne d’objet et, pour plaisanter, le responsable des tests a alors nommé le serveur de test « dogfood ». « D’une manière ou d’une autre, à partir de là, il a pris sa propre vie et a commencé à se propager à d’autres parties de Microsoft, puis à partir de là, à d’autres parties de l’industrie », se souvient Maritz. Lui-même avait été inspiré pour utiliser le terme par son premier patron, qui le disait pour interroger son équipe sur la façon dont ce qu’ils voulaient construire se comporterait dans le monde réel.

Tout ce que vous pouvez faire pour vous rapprocher de votre client de quelque manière que ce soit est formidable

Jennifer McFadden

« Parfois, j’ai peur qu’à ma mort, ils écrivent sur ma pierre tombale ‘il a mangé sa propre nourriture pour chien' », dit Maritz. L’héritage commercial et culturel de l’expression a été souligné près de 25 ans plus tard lorsque sa belle-fille a commencé à travailler chez Google et est revenue avec un t-shirt marqué du slogan. « C’est une très bonne discipline de se dire, si nous ne pouvons pas l’utiliser nous-mêmes, alors il doit y avoir quelque chose de fondamentalement faux. »

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Ilma Nur Chowdhury, maître de conférences en marketing à l’Alliance Manchester Business School, affirme que les entreprises devraient se demander si elles ont recruté une équipe inclusive de « dogfooding » qui reflète les différents besoins et antécédents des employés et des groupes de clients. « Vous pourriez voir une entreprise essayer de devenir beaucoup plus socialement responsable, essayer de prendre en compte la diversité lorsqu’elle s’engage dans ce processus. »

C’est une très bonne discipline à se dire, si nous ne pouvons pas l’utiliser nous-mêmes, c’est qu’il doit y avoir quelque chose de fondamentalement faux

Paul Maritz

Elle pense que des programmes de dogfooding mal pensés peuvent entraîner des problèmes tels que la fatigue et le ressentiment du personnel (lorsque la culture du lieu de travail est un problème), mais ceux-ci peuvent être évités si les employés ne sont pas obligés de travailler des heures supplémentaires et que le personnel de première ligne ne fait pas l’expérience ad hoc perturbation de leurs équipes.

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Chez Zapier, société d’automatisation des flux de travail, tout le personnel est invité à aider chaque semaine avec le support client. Le co-fondateur et directeur général, Wade Foster, déclare : « Cela les aide à se sentir beaucoup plus connectés au travail en cours. » Il affirme que la politique a conduit à une meilleure compréhension des demandes des clients et à des résolutions plus rapides des problèmes soulevés lors des appels, ainsi qu’à la création d’un lien d’équipe, qui inclut la confiance et un plus grand respect envers les employés du service client.

Foster pense que la politique aide tout le monde à « voir à travers une lentille similaire » et à comprendre pourquoi d’autres départements préconisent certains changements. Au début de la pandémie, le personnel à l’intérieur et à l’extérieur de l’équipe de support client de Zapier a identifié l’impact que COVID-19 allait avoir sur les petites entreprises et, en moins d’une semaine, l’entreprise a lancé un programme d’assistance. « Cela nous permet de mieux évaluer les opportunités et de sauter sur celles que nous pensons intéressantes, peut-être juste un peu plus tôt que la plupart des entreprises le feraient », ajoute Foster.

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De telles pratiques ne se limitent pas au secteur technologique. Avant de devenir directeur général de Burger King en 2013, Daniel Schwartz a travaillé dans ses restaurants, retournant des hamburgers et apprenant comment fonctionnaient d’autres rôles dans l’entreprise.

John Lewis, le partenariat de vente au détail au Royaume-Uni, gère sa propre initiative appelée Helping Hands depuis 2006 ; il est principalement centré sur le personnel du siège social. Ben Farrell, directeur de la planification et de la livraison des opérations, a déclaré que l’entreprise en copropriété « a beaucoup (a) l’esprit que nous sommes tous dans le même bateau ».

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Pendant la première décennie du programme, les employés ont été invités à aider dans les magasins des grands magasins John Lewis et des supermarchés Waitrose à l’approche de Noël. Le programme a ensuite été adapté au fur et à mesure que la nature du secteur de la vente au détail changeait avec le passage au commerce en ligne. Désormais, le personnel peut également s’inscrire pour aider dans ses entrepôts, ses centres de contact et pour les livraisons à domicile pendant quelques jours pendant les périodes de pointe. « C’est l’entreprise qui prend vie devant eux. »

Les bénévoles participent en plus de leurs responsabilités habituelles. « Les gens sont vraiment remarquablement engagés. Je connais plusieurs personnes qui se lèvent à 4 heures du matin pour y faire le quart de travail de 6 heures à 14 heures (entrepôt), puis elles iront faire leur travail de jour », explique Farrell. Le partenariat associe les employés à des sites proches dans la mesure du possible, afin d’éviter d’engager des coûts supplémentaires pour l’entreprise.

Alors qu’il dirigeait la réponse à la pandémie, les propres expériences de Farrell en matière d’aide aux livraisons ont influencé son approche de la sécurité des employés et des clients. « Tous ces détails que vous obtenez en faisant tous ces travaux vous aident vraiment à prendre de meilleures décisions », dit-il.

© 2022 Le Financial Times Ltd.

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