Le mois dernier, au moment même où la société de capital-risque londonienne Felix Capital annonçait la clôture de son quatrième et plus récent fonds avec 600 millions de dollars d’engagements en capital, nous avons eu une conversation séparée avec le fondateur de Felix, Frederic Court, sur la façon dont la concurrence dans L’Europe a changé, étant donné que de nombreuses sociétés de capital-risque américaines ont ouvert des bureaux sur le continent, notamment Sequoia Capital, Lightspeed Venture Partners, Bessemer Venture Partners et General Catalyst.
Sans surprise, Court a déclaré que la gamme élargie d’options est idéale pour les fondateurs. Il nous a également dit que la plupart des investisseurs européens préféreraient s’en tenir aux entreprises européennes ou créer leurs propres magasins où ils pourraient avoir plus d’influence. Nous avons pensé que c’était une partie intéressante d’une discussion plus longue; les extraits ci-dessous ont été modifiés pour la longueur.
TC : Un grand nombre des plus grandes entreprises américaines se sont implantées en Europe au cours des 18 derniers mois environ. Quel est l’impact de tout cet intérêt sur votre travail au niveau local ?
FC : Beaucoup de ces entreprises que nous connaissons déjà bien. Ils embauchent des personnes qui sont déjà des investisseurs en Europe d’autres autres [venture] plates-formes. Et dans l’ensemble, c’est formidable pour les entrepreneurs en Europe [and] un reflet de l’évolution du marché.
Ici, nous avons vu plus d’ambition, plus de talent et évidemment plus de capital au cours des dernières années alors que l’Europe a commencé à construire non seulement des champions locaux mais aussi des champions mondiaux comme Spotify et Adyen et Farfetch, où j’ai eu la chance d’être impliqué dès le jour un en tant qu’investisseur. Alors oui, il y a plus de concurrence, mais il y a aussi plus d’options pour les fondateurs.
Vous mentionnez que ces entreprises embauchent sur d’autres plates-formes, même si j’ai lu quelque part qu’elles ont eu du mal à embaucher parce qu’il n’y a pas assez d’investisseurs ayant une expérience au niveau des partenaires généraux en Europe et aussi parce que l’état d’esprit est différent des VC américains qui – jusqu’à très récemment — étaient axées sur la croissance, tandis que les sociétés de capital-risque européennes étaient davantage axées sur la suppression des risques. Est-ce que tout cela vous semble vrai?
Je pense que beaucoup de choses sont vraies. La réalité est que nous sommes dans une industrie où, pour mesurer le succès, il faut du temps. Je veux dire, je suis dans le capital-risque depuis plus de 20 ans. Nous ne sommes pas nombreux. Il y a Fred [Destin] qui a lancé Stride.VC et [investors at] Accel et Index qui sont dans cet espace depuis plus de 20 ans et avec un excellent bilan, mais c’est une assez petite communauté. Il y a donc beaucoup de grands talents émergents, mais avec moins de points de données de réussite et, par conséquent, oui, il a probablement été plus difficile pour les gens d’embaucher.
Je pense qu’il y a probablement aussi un sentiment de la part de nombreux investisseurs en Europe [that] ils n’attendent pas nécessairement d’être embauchés par des firmes américaines. Ils veulent vraiment créer des entreprises locales. Lorsque nous avons lancé Felix [in 2015] nous avons trouvé un soutien formidable d’amis aux États-Unis nous connectant à [limited partners] parce que quand j’ai commencé, je n’avais aucune connexion LP. Mais nous avons également trouvé beaucoup de soutien local de la part de personnes souhaitant nourrir des co-investisseurs locaux avec lesquels ils pourraient bien travailler. Il n’est donc pas forcément évident pour un investisseur européen de rejoindre d’un coup une équipe qui est nouvelle et où les décisions seront prises, pour l’essentiel, aux États-Unis [compared with the opportunity they have to] faire partie de plates-formes européennes et avoir plus d’influence.
Cela arrive, cependant. Lightspeed a embauché Paul Murphy de Northzone. Sequoia a braconné Luciana Lixandru d’Accel à Londres. Avez-vous perdu quelqu’un dans la guerre des talents ?
Je suis convaincu que de nombreuses personnes de notre équipe reçoivent des appels. Nous en parlons assez ouvertement. Franchement, la chose la plus difficile dans la gestion d’une entreprise de capital-risque est la constitution d’une équipe. [But] nous avons une certaine façon de faire les choses; nous sommes vraiment une culture du « nous » contre le « je ». Nous avons quelques personnes formidables qui sont venues rejoindre notre cabinet, puis sont parties avec beaucoup de succès, mais les personnes qui sont restées et celles qui ont rejoint plus récemment sont très attirées par cette culture d’équipe. Nous choisissons nos batailles ensemble, nous les gagnons ensemble et nous les perdons ensemble. Et c’est vraiment une culture que je voulais depuis le tout début. Même nos levées de fonds se font de manière très ouverte, avec la liste de tous nos investisseurs à disposition du [entire] équipe. Nous ne pensons pas que nous devons être secrets là-bas.
Vous dites qu’il y a une transparence totale dans votre base de LP à travers l’entreprise. Essayez-vous de faire valoir que d’autres entreprises pourraient être plus prudentes à ce sujet, étant donné que tant de personnes se sont lancées dans la création de leur propre entreprise?
Les relations LP sont généralement quelque chose qui est totalement protégé du reste de l’équipe [but] nous avons été très ouverts avec nos investisseurs en les mettant en contact avec différents membres de l’équipe afin d’apprendre à les connaître et aussi de valider ce que je viens de vous décrire – que nous travaillons de manière transparente et que nous prenons des décisions ensemble.
De plus, personnellement, c’est une partie de l’entreprise à laquelle j’ai été exposé assez tard, et j’aimerais [been exposed] plus tôt. C’est une partie très importante [of being a VC] cela ne se discute pas autant. Si vous rejoignez certaines des grandes entreprises que vous avez mentionnées, de nombreux partenaires ou investisseurs ne s’impliqueront pas immédiatement dans la collecte de fonds, car ces entreprises sont comme des machines en termes de collecte de fonds. [based on] performances passées très solides. Lorsque vous partez de zéro, souvent les six premiers mois à un an ou deux ans seront axés sur la collecte de fonds, c’est donc un ensemble de compétences clés, et nous voulons que nos LP connaissent l’équipe et vice versa. C’est un choix de faire comme ça.