Les fondateurs de Fintech qui ont entrepris de résoudre de gros problèmes pour les consommateurs commencent presque toujours avec les meilleures intentions : ils veulent aider les gens. Mais ils manquent souvent cette marque d’un mile de pays, ce qui suscite des questions sur l’efficacité d’autres fondateurs de fintech pour aider les consommateurs. Croyez-moi, lorsque vous nommez votre start-up fintech à but lucratif et soutenue par du capital-risque « Altruiste », un certain scepticisme sain vous suit.
Ce scepticisme est compréhensible car, à bien des égards, le monde de la fintech est construit sur une base de conflits internes. La grande majorité des fondateurs de fintech apprécient profondément la puissance et la valeur des modèles commerciaux hyper-rentables pour atteindre des objectifs moins clairement rentables. Beaucoup viennent du milieu de la finance, ce qui leur donne un avantage d’initié pour identifier les façons dont les outils et les institutions financières ne profitent pas – et parfois exploitent – les consommateurs.
Les fondateurs identifient rapidement les problèmes et ont les compétences pour les résoudre, alors ils s’engagent et commencent à construire une solution pour aider les gens. Leurs intentions sont, dans l’ensemble, altruistes.
C’est là que les choses commencent à se compliquer pour les fondateurs de fintech. Le même savoir-faire de l’industrie et la même compréhension des affaires qui les ont aidés à identifier les problèmes à résoudre en conduiront beaucoup sur une voie qui abandonnera leur mission initiale.
Alors, où les fondateurs altruistes de la fintech s’égarent-ils ? Quelles forces du marché transforment leur « disruption » en les mêmes modèles commerciaux archaïques ? Et surtout, comment les éviter ?
Éviter la voie de l’exploitation
La première étape que tout fondateur de fintech doit franchir est de dimensionner correctement son marché adressable, et cela ne signifie pas seulement identifier un besoin généralisé. « Nous voulons aider les gens à commencer à épargner » est un excellent énoncé de mission, mais tout fondateur doit être réaliste quant à la manière de répondre à ce besoin.
Si votre modèle commercial signifie que vous devez générer des revenus égaux à plus de 200 points de base à partir de votre marché adressable, cela peut coûter trop cher aux personnes que vous souhaitez aider. Bref, il faut faire le bon calcul.
Qu’il s’agisse de résoudre des problèmes d’épargne, de budgétisation ou d’investissement, toutes ces solutions sont bien intentionnées et bien exécutées, mais sont l’équivalent financier de « résoudre » l’insomnie avec la literie.
L’économie unitaire de votre entreprise est telle qu’il en coûte trop d’argent pour acquérir des clients en fonction des actifs de ce client. Pour que le calcul fonctionne, vous devez générer une énorme quantité de LTV, et parce que les clients que vous voulez aider n’ont pas assez d’argent, vous devez facturer des frais énormes.
Si vous regardez vraiment les modèles commerciaux de nombreuses fintechs grand public, en particulier les produits d’épargne, leurs frais sont souvent de 5 % par an. Ce n’est pas très éloigné des prêts prédateurs.
En effet, ils disent : « Nous allons vous faire utiliser notre produit et vous facturer sur de si petites transactions que vous ne remarquerez pas que vous n’avancez jamais vraiment. »
Pire encore, de nombreux fondateurs empruntent cette voie d’exploitation sans jamais s’en rendre compte. Faire les bons calculs devrait être votre première étape, mais il n’y a pas de mauvais moment pour s’asseoir et lui donner un autre regard dur pour voir s’il y a un autre chemin.
Venture pression et objets brillants
Si vous vous trouvez du mauvais côté des « maths » du marché adressable, vous vous exposez au prochain piège dangereux des fondateurs de la fintech : le schéma « devenir grand rapidement ».
Les marchés du capital-risque ont rendu la fintech si écumeuse, et il y a d’énormes pressions pour utiliser le même manuel de jeu pour développer une organisation afin de collecter beaucoup d’argent. Malheureusement, cette approche laisse souvent le client traîner pour sécher.
Par exemple, une grande entreprise de technologie financière qui automatise les investissements, les achats et les dépenses a une noble mission et a également déclaré publiquement qu’elle s’attend à gagner 1 % sur tous les actifs. C’est des frais élevés et presque deux fois plus que de nombreuses plateformes non numériques.
Mais si vous faites vraiment le calcul et facturez un quart de pour cent vraiment « perturbateur », 5 milliards de dollars d’actifs ne représentent qu’une entreprise de 12 millions de dollars. Les investisseurs ne veulent pas créer de petites entreprises, et 12 millions de dollars, c’est une petite entreprise. À 1 %, tout à coup, vous êtes une licorne capable de changer le monde.
Devenir gros rapidement comme ça peut conduire à des produits trop chers qui retiennent les consommateurs et à un « fluage de mission ». Le fondateur qui se propose d’aider les gens à économiser de l’argent peut devenir le fondateur qui ajoute un service d’investissement cryptographique à frais élevés à leur produit. Pourquoi? Parce que la crypto offrait un chemin plus rapide vers la croissance et le financement à cette époque.
Cet empressement à lever des fonds est un autre moyen rapide de s’égarer. Lorsque les fondateurs effectuent une série de tours de financement rapides (notes sûres ou augmentations de capital privilégiées traditionnelles), ils se retrouvent souvent à détenir un pourcentage de minimis de leur propre entreprise.
À ce stade, vous êtes enfermé dans une « croissance à tout prix » et vous devez construire un monstre pour en voir les avantages.
Résoudre pour C en allant B2B
Bien sûr, certains des fondateurs lisant cette colonne sont probablement déjà à mi-vol. Vous avez dimensionné au mieux votre marché adressable, vous avez pris les financements dont vous aviez besoin et choisi vos investisseurs. Il se peut que vous ne puissiez pas faire grand-chose pour gérer les risques déjà exposés ci-dessus.
Cela dit, il existe encore une voie trop souvent ignorée pour un fondateur altruiste pour aider les consommateurs : s’attaquer à la cause profonde plutôt qu’au résultat final.
Il y a peu de problèmes plus complexes et personnels que la relation d’un consommateur avec son argent. Trop d’entreprises pensent qu’elles peuvent se tailler un point douloureux pour les consommateurs afin de créer en quelque sorte un changement systémique et une meilleure vie financière pour quelqu’un – elles identifient un problème de consommation et pensent que la solution doit être un jeu direct au consommateur.
Qu’il s’agisse de résoudre des problèmes d’épargne, de budgétisation ou d’investissement, toutes ces solutions sont bien intentionnées et bien exécutées, mais sont l’équivalent financier de « résoudre » l’insomnie avec la literie.
Je ne veux pas dire que vous devez ignorer les problèmes des consommateurs, mais vous pourriez les aider davantage en concentrant votre vision au-delà de ce que la personne moyenne traite dans sa vie quotidienne.
Les difficultés rencontrées par les gens pour économiser de l’argent peuvent être résolues en développant de nouveaux systèmes bancaires. Les défis auxquels les gens sont confrontés pour se rendre au jour de paie peuvent être résolus en travaillant avec les employeurs et en améliorant leurs solutions de paie. Les difficultés de la gestion de patrimoine peuvent être facilitées en donnant aux conseillers une meilleure technologie pour aider leurs clients.
Mieux encore, la résolution des problèmes commerciaux signifie que vous pouvez mieux éviter les autres pièges des fondateurs de la fintech. Le redimensionnement du marché adressable d’une solution B2B est beaucoup moins sujet aux illusions de grandeur. Il y a beaucoup moins d’objets brillants gênants et d’astuces de « croissance rapide » dans le monde B2B. Les investisseurs qui soutiennent les fintechs B2B ont tendance à être plus patients et raisonnables dans leurs attentes en matière de piste et d’ARR.
Vous pouvez toujours vous retrouver à sortir un produit de consommation, mais vous aurez atteint la stabilité et l’échelle appropriées pour servir efficacement les consommateurs à ce moment-là.
À bien des égards, la meilleure façon d’aider les consommateurs est de regarder au-delà d’eux.