On pourrait probablement affirmer que Floodgate, la société de capital-risque en phase de démarrage basée dans la région de la baie, dépasse son poids. L’entreprise d’environ 15 ans a environ 500 millions de dollars d’actifs sous gestion – y compris un fonds de 150 millions de dollars qu’elle a discrètement fermé en janvier – et elle ne fait qu’une poignée de nouveaux investissements chaque année. Pourtant, avec des investissements dans Okta, Lyft et Starkware, qui ont été évalués à 8 milliards de dollars en mai, entre autres, son approche concentrée semble porter ses fruits.
Écrire si peu de chèques, en particulier dans un marché en plein essor, pourrait s’avérer frustrant pour certains investisseurs. Mais au fil des ans, cela a forcé la petite équipe de Floodgate à trier plusieurs milliers d’emplacements et à identifier ceux qui, selon elle, avaient le plus de potentiel. Aujourd’hui, l’associée cofondatrice Ann Miura-Ko et Tyler Whittle, un associé principal du cabinet, ont développé un nouveau programme pour aider les équipes d’étudiants à développer de la même manière une compréhension de ce à quoi ressemblent les grandes idées – et pourquoi la plupart des concepts ne sont pas de grandes idées.
Pour obtenir plus de détails sur le programme – et aussi pour entendre le point de vue actuel de Miura-Ko sur la scène des startups en phase de démarrage – nous avons parlé avec elle plus tôt cette semaine. Des extraits de ce chat, édités pour la longueur, suivent. Vous pouvez entendre notre conversation plus complète ici.
TC : Cet été, vous avez invité de nombreux étudiants à travailler sur des idées de startup avec vous ici dans la Bay Area. Étiez-vous en train d’incuber des entreprises ensemble? Comment tout cela a-t-il fonctionné ?
AM : Nous sommes allés dans une communauté de constructeurs que nous avions créée l’année précédente et [Stanford’s] école d’ingénieur [where I teach], et au département informatique d’un certain nombre d’universités et a dit : « Hé, si vous êtes intéressé à être un futur fondateur et que vous êtes un grand bâtisseur, alors nous sommes intéressés à vous parler. » Le message principal était : « Nous n’avons pas besoin que vous ayez une idée sur laquelle vous travaillez. Nous voulons juste que vous soyez un constructeur incroyable avec une curiosité incroyable. Partiellement, [that’s because] vous devez être capable de construire rapidement et de jeter le produit [sometimes] mais vous devez aussi être curieux de connaître l’histoire de l’industrie dans laquelle vous travaillez. . .
L’objectif est de les aider à identifier les grandes idées. Quelle est votre définition d’une grande idée et comment savez-vous quand vous la voyez ?
Je me suis rendu compte qu’il existe deux types d’entreprises qui peuvent en fait devenir vraiment grandes. La première est : vous avez une idée, et la plupart des gens comprennent déjà cette idée, mais vous êtes simplement meilleur sur le plan opérationnel, et donc vous surpassez tout le monde. Ce que j’ai réalisé, c’est qu’en tant qu’investisseur d’amorçage, nous n’avons pas vraiment d’avantage à investir dans ces entreprises parce que nous ne voyons pas assez d’opérations pour savoir qui est le meilleur pour gérer ce type de startup. Ainsi, lorsque les fondateurs entendent, ‘[You] besoin d’un peu plus de traction avant de prendre une décision », c’est probablement parce que vous dirigez une entreprise qui est plus axée sur les opérations, par opposition au deuxième type, qui, je crois, est axé sur les informations.
Une entreprise axée sur les connaissances consiste en réalité à identifier ce que nous appelons un point d’inflexion, qui comporte quelques composants. Premièrement, il y a une sorte d’événement de changement qui s’est produit. Cela pourrait être technique – CRISPR a été inventé – ou un événement de changement réglementaire, comme la télémédecine à travers les frontières de l’État est autorisée, ou cela pourrait être sociétal. Le plus courant que les gens désignent actuellement est simplement le travail à domicile.
L’événement de changement rend possible une nouvelle fonctionnalité, ou il permet à un produit d’être construit moins cher ou plus rapidement, ou vous pouvez également avoir un modèle commercial complètement différent qui est rendu possible. [For example] vous l’obtenez sous licence au lieu d’avoir à le payer sur une base mensuelle, ou vice versa. Ou l’écosystème d’affaires change fondamentalement.
Quand cela arrive, si vous pouvez l’attacher [that inflection point and change event to] »Cela va donc créer une attraction et une adoption fondamentales de mon produit dans les deux à trois prochaines années », vous savez maintenant que les investisseurs en amorçage devraient être [funding]. [And] c’est le genre de chose que nous cherchons vraiment à ce que nos étudiants comprennent vraiment.
Financez-vous ces étudiants?
Oui. Nous écrivons des chèques de 50 000 $ à toutes les entreprises, puis un groupe d’entre elles diront simplement à la fin: «Nous n’allons plus faire cela» et dans ce cas, fermons boutique. [But] nous avions deux sociétés qui sont [going concerns] avec des investissements de notre part, puis un qui pourrait en fait prendre des investissements supplémentaires et un qui [already] pris un investissement extérieur. Et nous avons donc quatre entreprises qui continuent à fonctionner sur 10.
Combien d’enjeux ces 50 000 $ vous achètent-ils ?
Nous sommes encore en train de réviser cela pour l’année prochaine, donc je ne veux pas mettre une épingle dans ce que nous allons faire. Mais c’est une note SÛRE. Et puis pour le financement de suivi, ça varie en fonction des besoins de la personne et aussi [it’s tied to] lorsque nous investissons dans cette société, donc sa valorisation varie également.
Quatre sur 10 est un assez bon taux de réussite. Ces étudiants étaient-ils principalement de Stanford ?
Ce qui est vraiment merveilleux, c’est que nous avions des étudiants de Stanford, mais nous avions des étudiants de l’Université du Texas, avec d’autres étudiants de Yale et Penn et de l’Université du Texas, donc cela couvrait en fait plusieurs universités différentes. . . et nous sommes vraiment ravis d’essayer de nous étendre à autant d’universités que possible. Une chose intéressante que nous avons apprise est que les étudiants de Stanford sont très bien éduqués en matière de startups. La beauté d’avoir des étudiants de Stanford au sein de ce réseau était que nos étudiants de Stanford ont attiré les autres étudiants dans les réseaux que les étudiants de Stanford ont tellement de chance d’avoir.
Je me souviens d’avoir parlé à un étudiant de Stanford de 19 ans, il y a probablement 10 ans maintenant, qui a dit qu’il se sentait obligé de devenir fondateur en raison de la culture de l’école. Cela vous concerne-t-il ?
Oui. C’est pourquoi je l’ai vraiment conçu avec soin pour que vous ayez une issue. Je pense qu’il est si important de reconnaître que tout le monde n’est pas censé être un fondateur. Et en fait, dans les relations que j’entretiens avec mes étudiants, je dirai à certains étudiants que je connais très bien : « Vous avez ces compétences incroyables qui sont si uniques et que l’on ne trouve pas chez beaucoup de gens que vous devriez aller dans une grande entreprise ; vous aurez tellement d’impact là-bas. En fait, je conseillerai directement aux étudiants de ne pas devenir fondateurs [because] c’est un désir si spécifique ou [requires] une compétence si spécifique à un moment précis que, de mon point de vue personnel, cela ne devrait pas être pour tout le monde.
Je suis d’accord avec toi. Je pense qu’il y a dans une certaine mesure une poussée majeure pour les personnes qui sont techniques [and] pour les personnes qui ont de bonnes idées pour aller dans cette direction. Mais j’espère vraiment qu’en leur donnant ce genre d’exposition, ils pourront découvrir s’il y a un fondateur à l’intérieur.
Par curiosité, Floodgate utilise-t-il des éclaireurs ?
Nous n’avons pas de programme scout. Je suppose que notre réseau d’amis, de famille et de fondateurs est techniquement nos éclaireurs. Mais nous n’avons pas de programme financier comme beaucoup de gens. J’ai ce genre de réseau de » non-partenaires » que je rencontre régulièrement – ce sont des investisseurs providentiels et des investisseurs dans de petits fonds – et ce que nous faisons, c’est que nous partagerons littéralement trois ou quatre entreprises intéressantes que nous avons examinées au cours des deux dernières semaines. Et puis nous partageons les uns avec les autres comment nous ferions preuve de diligence. Et si d’autres personnes sont intéressées à découvrir l’entreprise, nous les invitons.
Dans le même ordre d’idées, Y Combinator vient de terminer sa dernière journée de démonstration. En tant qu’investisseur d’amorçage, suivez-vous YC de près ? Que pensez-vous de l’organisation telle qu’elle existe aujourd’hui ?
Je pense qu’ils fournissent un service formidable aux fondateurs, et je pense que les gens qui veulent se faire connaître obtiennent [it]. J’ai beaucoup de respect pour le produit qu’ils proposent, la communauté qu’ils proposent et la manière dont la collecte de fonds est rendue possible grâce à cela.
Pour moi, c’est juste une plate-forme plus difficile à engager. Si je ne fais que deux à cinq investissements par an, qu’on me demande de faire un chèque avec une note SAFE roulante qui, si je signe ce soir, vous savez, est une évaluation et si je signe demain, c’est à une autre, et [the founders] ne me connaissent même pas vraiment, mais ils sont prêts à signer avec moi – comme, rien de tout cela ne semble tout à fait correct. Donc, ceux avec qui je me suis engagé sont en fait des fondateurs que je connaissais avant même d’entrer dans YC.
Mais je vois pourquoi les fondateurs adorent ça et je pense qu’ils ont fait un travail énorme dans le produit et je ne compterais pas sur YC. Je sais que chaque année, certaines personnes disent que les classes sont trop grandes et que tout est trop dilué et cher. Mais vous savez que dans chaque groupe, il y aura un ou deux coups sûrs.