Donald Trump, en tant que futur président des États-Unis, multiplie les tensions commerciales en menaçant onze pays d’imposer de nouveaux droits de douane. Ce climat incertain pousse les entreprises, comme Siemens et ABB, à adapter leur production pour répondre à un monde économique de plus en plus fragmenté. La diversification des sources de production se renforce, favorisant la fabrication locale pour minimiser les risques liés aux chaînes d’approvisionnement et répondre à la demande croissante d’efficacité logistique.
Si un prix devait être attribué à la personne capable de se brouiller avec le plus grand nombre de pays en un temps record, Donald Trump serait sans conteste le vainqueur. Depuis la semaine dernière, le futur président des États-Unis a mis en garde onze nations contre l’imposition de nouveaux droits de douane : allant de rivaux tels que la Chine et la Russie à des pays voisins comme le Mexique et le Canada. Les raisons de ces menaces sont aussi variées que les montants potentiels des surtaxes.
Avec Trump, c’est certain, beaucoup de choses deviendront plus incertaines – y compris le commerce international. Cela accélère un changement de paradigme qui préoccupe les entreprises à l’échelle mondiale depuis un certain temps : il y a quelques années, il était jugé optimal pour les entreprises de concentrer leur production à l’international pour tirer parti des économies d’échelle. L’idéal était qu’un site de production puisse alimenter le monde entier. Cependant, aujourd’hui, la maximisation de l’efficacité est perçue avant tout comme un risque potentiel.
Adapter la production à un monde fragmenté
Le cas de Siemens illustre comment le commerce mondial se transforme. En tant que l’un des plus grands conglomérats industriels au monde, Siemens fabrique des millions de robinets. Auparavant, ces robinets étaient produits en Europe et aux États-Unis, et fournis également à l’Asie. Désormais, les robinets destinés au marché asiatique sont fabriqués en Chine. Cette décision est motivée par des considérations de sécurité. « Avec la situation géopolitique actuelle, nous faisons face à de nouveaux défis. En tant qu’entreprise, nous devons nous adapter », déclare Walter Reinhardt, responsable chez Siemens.
Les entreprises doivent optimiser leur production pour des zones économiques de plus en plus fragmentées. Cela implique souvent de produire en plusieurs endroits : en Amérique pour l’Amérique, en Europe pour l’Europe, et en Asie pour l’Asie. « Il est probable que nous devions accepter que ce monde multipolaire perdure encore un certain temps », ajoute Timo Ihamuotila, directeur financier d’ABB.
Cette fragmentation est en cours depuis plusieurs années. Lors de son premier mandat présidentiel entre 2017 et 2021, Trump a déjà initié un conflit commercial avec la Chine. Cela a été suivi par la crise du Covid et les perturbations des chaînes d’approvisionnement mondiales. Parallèlement, le protectionnisme a augmenté aux États-Unis et commence à se répandre en Europe. Pékin, de son côté, isole son marché tout en soutenant la production nationale grâce à d’importantes subventions.
Walter Reinhardt, responsable des chaînes de production et d’approvisionnement dans la technologie du bâtiment chez Siemens, est également préoccupé par cette situation. L’entreprise, qui emploie 2000 personnes sur sept sites, répartis entre l’Asie, les États-Unis et l’Europe, doit s’adapter à cette nouvelle réalité.
Diversifier les sources de production
Certains produits sont traditionnellement fabriqués localement par Siemens, comme les détecteurs de fumée pour la Corée du Sud, qui sont si spécifiques qu’ils nécessitent une production sur place. Cependant, pour les produits destinés à l’international, Siemens a commencé à diversifier sa production. Les nouveaux produits sont désormais fabriqués localement, selon les besoins, et des unités de production supplémentaires sont mises en place pour les anciens modèles, comme les robinets pour la Chine, qui sont exclusivement fabriqués là-bas.
Bien que cela puisse sembler une charge supplémentaire, cela présente des avantages : des trajets plus courts entre les sites de production et les marchés finaux permettent à Siemens de réduire non seulement les éventuels droits de douane, mais aussi les coûts logistiques. Avec l’augmentation des coûts de transport ces dernières années, cette optimisation est donc la bienvenue. De surcroît, cela contribue à diminuer les émissions polluantes et offre une capacité de production de secours en cas de panne d’une usine.
Les entreprises recherchent de plus en plus des fournisseurs régionaux pour minimiser leurs risques. Cette quête de sécurité est corroborée par une étude de la compagnie maritime Maersk, qui a révélé qu’une majorité des 2060 clients interrogés en Europe ont rencontré des problèmes de chaînes d’approvisionnement récemment. La principale cause identifiée est l’instabilité géopolitique, incitant une entreprise sur trois à envisager de nouveaux fournisseurs en Europe ou à proximité.
Cette tendance à la régionalisation touche également les États-Unis. Par exemple, le fabricant de véhicules ferroviaires Stadler Rail élargit son usine à Salt Lake City pour répondre à la demande croissante du marché américain, en y incluant également la fabrication de caisses de wagon, répondant ainsi aux exigences de création de valeur locale pour les contrats d’État.
ABB : Une stratégie gagnante
ABB a également constaté une demande croissante pour des produits fabriqués localement. Selon Timo Ihamuotila, ce besoin ne provient pas d’un sentiment patriotique, mais plutôt de l’importance d’une livraison à temps. ABB produit des équipements pour l’électrification, tels que des fusibles, prises et interrupteurs, dont le manque peut retarder la mise en service de nouvelles installations, comme des centres de données.
Depuis environ cinq ans, ABB a adopté une stratégie « Local for local » permettant aux marchés des États-Unis, d’Europe et de Chine de produire de manière autonome. Cette approche a été naturelle pour ABB, qui a fonctionné selon ce modèle pour des raisons historiques, sans que cela soit une stratégie délibérée. Grâce à une croissance par acquisitions internationales sur trois décennies, le groupe a intégré les entreprises légèrement, permettant ainsi une flexibilité dans ses opérations.