Imaginez Léonard de Vinci essayant de trouver un emploi pendant la révolution industrielle. Aujourd’hui, il serait probablement propriétaire d’une startup ou changerait son nom en Elon Musk.
Pendant la révolution industrielle, nous avons transformé les artisans et les femmes en travailleurs monoqualifiés. C’était une solution appropriée au problème apprivoisé de la production de masse. Nous avons perdu le concept d’apprentissage constant et l’idée de maîtrise et avons gagné, à l’époque, notre chemin perçu vers une vie meilleure. Simplifier les contributions des personnes à l’environnement de travail pour produire en masse des produits identiques en l’absence de machines appropriées.
Aujourd’hui, nous avons des robots et des automatisations qui font de la production de masse bon marché une marchandise. Les gens vont-ils donc perdre leur emploi ou reprendre un travail plus complexe comme ils le faisaient avant que leur potentiel ne soit minimisé pour un plus grand bien ?
Avant la révolution industrielle, c’est ainsi que les travailleurs étaient décrits : en tant qu’artisans et artisanes. Les compétences ou les emplois étaient censés être acquis sur une longue période, souvent toute une vie. L’apprentissage continu était un défaut. Les artisans n’amélioreraient pas seulement leurs compétences, mais construiraient et réitéraient leurs outils. Combinant la théorie à la pratique, ils amélioreraient leur art en explorant de nombreux aspects au-delà de leur contexte immédiat. Les peintres construisaient leurs toiles, allaient dans la nature pour collecter des ingrédients pour différentes peintures et approfondissaient généralement leur compréhension de la biologie, de la chimie et de la fabrication pour améliorer leur peinture.
Les artistes – ou artisans – comme Léonard de Vinci sont sans aucun doute exceptionnels, mais sa diversité prouve à quel point la prise en compte de nombreuses compétences et modèles de pensée peut améliorer la variété et l’impact d’un résultat. Il était naturel pour lui de sortir des sentiers battus pour de nouvelles connaissances et solutions.
Les emplois d’aujourd’hui ne ressemblent pas à cette approche. Les entreprises modernes n’ont pas besoin d’une telle diversité dans une ressource car elles ne sont pas structurées pour que la diversité se concrétise facilement. Imaginez Léonard de Vinci travaillant dans une usine sur un tapis roulant : un peintre, un sculpteur, un chercheur médical, un ingénieur des ponts et du matériel militaire. Les recruteurs et les employeurs seraient confus quant à l’endroit où le placer parce que les compétences sont des silos étroitement contrôlés au sein des départements et des industries. Ce sont toutes des verticales, et les verticales signifient des connaissances, qui ne bougent pas facilement.
Traditionnellement, les entreprises ne recherchent pas d’autodidactes, ce qui élimine les personnes aux compétences et opinions multiples au-delà d’un seul silo. Il y a une raison pour laquelle Elon Musk est mieux loti en tant qu’entrepreneur. Il est sans doute bon pour démarrer une entreprise, mais pas pour être embauché par une. Léonard de Vinci correspond certainement à ce modèle.
Cependant, la valeur des personnes monoqualifiées s’est appauvrie ces dernières années. Les autodidactes, les travailleurs interdisciplinaires ou les équipes horizontales deviennent de plus en plus importants pour résoudre les défis commerciaux et créer de nouvelles opportunités. La plupart des projets de transformation passent par un cycle d’identification de ces caractéristiques dans une main-d’œuvre, pour les utiliser comme adopteurs précoces du changement. Les startups sont constituées de petites équipes aux responsabilités multiples et diverses.
Le service design, ou design thinking, est une ancienne pratique de design qui connaît une profonde renaissance. C’est l’un des métiers les plus transdisciplinaires, alliant la recherche, la conception, le prototypage, l’animation d’ateliers et les compétences humaines avec la production, la conception opérationnelle et la modélisation commerciale. Son essence est de réunir des personnes d’horizons divers pour étudier un problème sous différents angles. C’est ce que les gens veulent dire lorsqu’ils parlent de collaboration aujourd’hui : observation holistique et investigation d’un problème pour trouver la meilleure solution possible.
Aujourd’hui, une approche collaborative ne signifie pas un groupe de personnes dans une pièce, cela signifie briser les silos pour obtenir une image plus complète du problème.
Ce n’est pas une mode. Certains des établissements d’enseignement les plus progressistes reconnaissent que les entreprises ont besoin d’une main-d’œuvre différente. Le Massachusetts Institute of Technology a commencé à solliciter des candidats possédant des compétences interdisciplinaires, identifiant les avantages des compétences horizontales plutôt que « cloisonnées ».3
Si vous regardez le monde avec cet état d’esprit, vous pourriez penser que les silos ou les spécialisations mono-compétences s’essoufflent pour trouver des solutions pour l’avenir.
Tim Carmichael, ex-CDO/CAO de l’armée britannique, montre clairement que la pensée horizontale et collaborative avait en effet été identifiée par les militaires comme la voie à suivre la plus efficace. Si quelqu’un comme l’armée envisage un changement d’approche, cela vaut la peine d’être écouté.
Je me souviens que dans les années 70 et 80, mes professeurs m’ont dit que tout ce que j’avais à faire dans la vie était d’apprendre une seule chose pour laquelle j’étais bon et de le faire jusqu’à ma retraite. Cette carrière mono-compétence n’est plus notre réalité. Nous avons besoin d’une main-d’œuvre plus proche de ce qu’étaient les artisans : autodidacte et en constante évolution. Nous perdons beaucoup de valeur si nous apprivoisons les gens dans des robots à compétence unique.
Pendant longtemps, les entreprises ont eu du mal à garder les travailleurs à compétence unique motivés et productifs. Il y a de l’ennui et de la frustration à être un petit rouage dans une grande roue. Notre cerveau n’est pas fait pour ça. Pour lutter contre cet ennui, on dit parfois aux gens de prendre un passe-temps. Plus l’entreprise est grande, plus elle est susceptible d’offrir des activités supplémentaires comme des clubs de football et des cours de yoga. Ceux-ci visent à améliorer le moral, l’objectif et la rétention, mais ils se sentent souvent comme un placebo pour les passe-temps, une solution rapide au manque de diversité dans le travail de quelqu’un. Cela ne vous semble-t-il pas artificiel, inefficace ou inutile ?
Aujourd’hui, la plupart des gens apprennent un nouveau travail en trois mois, puis cela devient répétitif et souvent décevant. Mais lorsque les guildes, les artisans et les artisanes étaient encore les principaux contributeurs à l’innovation, l’apprentissage d’une compétence nécessitait toute une vie, car de nombreux éléments de connaissances différents devaient être pris en compte et évalués. À l’époque, avoir un travail pouvait être aussi complexe que la vie elle-même. Être artisan était une entreprise très intellectuelle, nécessitant parfois même de voyager à travers différentes cultures pour acquérir des connaissances plus variées.
Les menuisiers pratiquent encore cette approche aujourd’hui. Les « Wanderjahre »4, ou années de compagnon, signifient que les menuisiers juniors voyagent à pied pour travailler sur différents projets dans différentes régions, apprenant un ensemble diversifié de compétences et de points de vue autour de leur métier. L’équivalent est d’envoyer vos employés dans différentes entreprises pour expérimenter différentes variantes des mêmes processus ou apprendre de nouveaux outils. Cela élargirait alors leurs horizons et ils reviendraient pour appliquer les apprentissages de la meilleure façon possible. Quelle entreprise fait des choses comme ça aujourd’hui ? Ne serait-il pas plus durable d’avoir des personnes qui apprennent, testent et améliorent les choses de manière itérative ?
Dans certains endroits, nous pouvons encore voir un accent sur l’apprentissage à vie, aussi. Les arts japonais comme la calligraphie, la fabrication d’épées ou le métier de chef sushi sont produits avec un état d’esprit qui croit en des années de perspicacité et d’apprentissage constant. Savoir tout ce qu’il y a à savoir sur une tâche donnée est l’essence même de la compréhension et de la qualité. On s’attend à ce qu’il faille toute une vie pour atteindre la perfection dans un métier.
Pourquoi les passe-temps sont-ils si séparés de la contribution à votre travail au travail ? Il s’avère que de nombreuses innovations proviennent de personnes bricolant à leur propre rythme avec des idées similaires à ce qu’elles font au travail ; pourtant, ils échouent souvent à contribuer ou à se faire reconnaître au travail.
Google a reconnu ce problème et l’a largement évité, du moins à ses débuts. Deux de ses plus grandes inventions, Gmail et AdWords, sont venues de personnes bricolant en dehors des affaires habituelles. Ce dernier en particulier deviendrait une source de revenus importante pour l’entreprise. Cette innovation n’est pas issue d’un travail formel ; cela venait de quelques travailleurs qui faisaient des choses en dehors de leurs silos. Il existe une histoire de personnes quittant des entreprises qui n’ont pas reconnu leurs intérêts et ont donc perdu une valeur et un potentiel importants. Notre configuration d’entreprise classique ignore-t-elle volontairement des caractéristiques telles que l’auto-apprentissage et les activités alternatives ?
La structure cloisonnée des entreprises peut créer de la confusion lorsqu’elle entre en collision avec une personne aux capacités éclectiques. Mon baccalauréat était en design graphique. Vers 1998, j’ai appris à coder des sites Web, puis des applications et du matériel. Bref, j’étais un designer qui savait coder et un codeur qui savait concevoir. Je ne mentionnerai même pas les capacités de recherche centrées sur l’art et l’humain que j’ai acquises vers 2000.
Dans la plupart de mes entretiens après ma maîtrise, lorsque mon expérience couvrait au moins trois silos de capacités, j’ai ressenti de la confusion. Les entreprises recherchaient un ensemble unique de capacités déqualifiées pour la résolution de problèmes apprivoisés. Pour une raison quelconque, personne n’a vu la valeur supplémentaire que je pouvais apporter. C’était il y a vingt ans.
L’essentiel de la rencontre était un peu comme ça : « Alors, tu es codeur ou designer ?
« Eh bien, je suis les deux. »
Silence.
« Nous devons vous intégrer soit dans notre équipe de développement, soit dans notre équipe de conception. »
« N’avez-vous pas un processus intégré ? » « Non, vous devez être l’un ou l’autre. » « Pas de problème, de laquelle avez-vous besoin ? » « Mais vous n’êtes ni l’un ni l’autre. »
« Je pense que je suis les deux ; vous obtenez deux pour un.
« Je ne sais pas comment cela s’intègre dans notre processus. »
La conversation s’est terminée quelque part par : « Nous devons réfléchir
sur ce que nous pouvons faire avec vous.
Aujourd’hui, les personnes en forme de T qui ont des compétences secondaires et tertiaires sont très recherchées. Un bon membre d’équipe signifie être n’importe quoi, du chercheur à l’animateur d’ateliers ; un analyste à un fabricant de prototypes physiques ou basés sur du code ; d’un développeur d’analyses de rentabilisation à un modélisateur opérationnel. Ce sont les personnes nécessaires pour être à l’aise avec les problèmes méchants.
Les artisans avaient des tendances interdisciplinaires, ou on pourrait dire que leurs métiers intégraient d’autres points de vue et compétences. Leur apprentissage continu leur permettrait de déconstruire les solutions existantes pour en construire de nouvelles et meilleures. Ils évoluaient librement entre la théorie et la pratique. Cela faisait partie de leur travail. Le terme « hors des sentiers battus » décrit essentiellement la capacité de sortir de son silo ou de sa contrainte. Aujourd’hui, cela est salué comme une fonctionnalité. À l’époque, cela faisait partie des affaires courantes. L’un des faits les plus importants est que nous avons façonné l’éducation en créant des silos, plutôt que de permettre l’apprentissage dans toutes les disciplines.
La seule chose qui interfère avec mon apprentissage est l’éducation.
-Albert Einstein
Dans quelle mesure notre approche moderne diminue-t-elle la valeur synergique globale et les avantages d’un être humain complexe ? Je ne suis pas le premier à dire que l’éducation pourrait avoir besoin d’une révision. Ce que nous pourrions envisager, c’est de faire de l’apprentissage constant une partie de chaque travail. Au lieu de mettre les travailleurs mal à l’aise parce que les phases d’apprentissage sont l’exception, faisons-en à nouveau un aspect continu de la vie professionnelle.
Il y a quelques semaines, j’ai interrogé LinkedIn pour savoir dans quelle mesure les compétences des gens sont sous-utilisées dans leur travail. L’écrasante majorité a estimé que moins de 50 pour cent de leurs compétences étaient utilisées sur leur lieu de travail. Qu’est-ce que cela nous dit?
Étudiez la science de l’art. Étudiez l’art de la science. Développez vos sens, surtout apprenez à voir. Réalisez que tout se connecte à tout le reste.
-Léonard de Vinci
Des valeurs aberrantes comme Elon Musk et Léonard de Vinci ne soutiennent pas l’idée que tout le monde peut être un polymathe, mais la science a montré une corrélation entre avoir des compétences multiples et avoir du succès et un impact.
Comme le note Robert Root-Bernstein dans Surdoués multiples chez les adultes : le cas des mathématiciens6 « Les chercheurs en créativité affirment souvent que la spécialisation est une condition préalable à la réussite des adultes, que les compétences et les connaissances ne se transfèrent pas d’un domaine à l’autre et que la dépendance de la créativité au domaine rend la créativité générale impossible. »
Si une spécialisation élevée ou une disposition interdisciplinaire nous donnent un avantage statistique pour réussir et résoudre les défis du monde, pourquoi n’essayons-nous qu’une de ces approches ?
Les gens sont naturellement divers et polyvalents. Nous avons de multiples compétences à différents niveaux car nous sommes construits pour apprendre tout au long de notre vie. Plus nous en savons, plus nous avons d’options. Plus nous embrassons une multitude de points de vue, plus nous nous rapprochons de la pensée déconstructive. La vie est un problème méchant et nous sommes construits pour y faire face. Cela nous rend conçus pour faire face à des problèmes méchants. Les problèmes apprivoisés sont des simplifications artificielles. La révolution industrielle était un moyen artificiel de restreindre notre potentiel à résoudre un problème apprivoisé. Nous devons nous en remettre. Notre avenir complexe en a besoin. Vous pourriez soutenir que nous vivons à une époque de problèmes méchants.
Dans le prochain chapitre, nous examinerons le moment charnière qui a réduit les humains en ressources à compétence unique.