The Management Delusion par Matt Casey – Commenté par Tim Cigelske

J’étais en réunion quand cela m’a frappé pour la première fois. C’était l’une de ces réunions dont personne ne semble vouloir, dont personne ne semble profiter, mais à laquelle, pour une raison quelconque, tout le monde continue d’être entraîné. J’ai regardé autour du visage de mes collègues – des gens que je savais être dévoués, motivés et intelligents – et je n’ai vu que de l’ennui. J’écoutais ce qui se disait et je me demandais à quel point tout cela ne changerait pas grand-chose à tout ce que nous essayions d’accomplir. Ensuite, cela m’a frappé avec une certitude complète et totale.

La gestion est cassée.

J’ai managé et formé des managers à tous les niveaux, du bas de l’organigramme au sommet. Et après près de deux décennies à faire cela, je me suis rendu compte que la façon dont nous abordons ce travail est absurde. C’est une façon stupide de faire avancer les choses.

Bill Gates a dit un jour : « Je choisis une personne paresseuse pour faire un travail difficile. Parce qu’un paresseux trouvera un moyen facile de le faire ».

Eh bien, nous avons fait le contraire de cela. Nous continuons à promouvoir les travailleurs acharnés, et les travailleurs acharnés ont tendance à essayer de résoudre les problèmes avec un travail acharné. Au cours des dernières décennies, les exigences imposées à un gestionnaire ont gonflé au point que faire tout ce que nous sommes tenus de faire selon les normes que nous sommes tenus de faire est devenu une chose incroyablement rare. La plupart d’entre nous ont eu beaucoup plus de mauvais managers que de bons. C’est un désastre. Le rôle est trop important pour ce genre de taux d’échec. Imaginez si nous avions eu plus de mauvais pilotes que de bons.

Ce n’était pas censé être comme ça.

Le monde du travail pour lequel le manager a été créé était bien plus simple que celui dans lequel il fonctionne aujourd’hui. Au début, un manager avait juste besoin d’être effrayant. Il n’y avait pas d’engagement des employés, pas de développement de carrière, pas de leadership de service ou de coaching de performance. C’était juste un gars effrayant criant les rêves d’un groupe de personnes avec de faibles attentes et nulle part ailleurs où aller. Ce type effrayant n’avait rien à faire de particulièrement difficile pour amener les gens à faire le travail qu’il voulait qu’ils fassent. Il leur a juste indiqué leur place sur le sol de l’usine et leur a dit : « restez là et faites-le autant de fois que vous le pouvez avant de mourir ». C’était être un manager.

Ce n’est pas le travail maintenant. Nous ne pouvons pas simplement faire peur. En fait, les managers modernes doivent être tout pour tout le monde. Nous devons être inspirants, autoritaires et organisés. Nous devons être inventifs, émotionnellement intelligents, patients et calmes. Nous devons être audacieux, mais prudents. Nous devons conduire le changement, mais maintenir l’ordre. Nous devons être altruistes, mais exigeants. Et nous devons être toutes ces choses de manière cohérente, car au moment où nous commettons une erreur, à peu près tout le monde nous déteste et beaucoup de choses tournent mal.

Prenez un moment pour réfléchir aux traits de personnalité et aux compétences nécessaires pour être constamment toutes ces choses. Je ne connais personne qui soit cette personne. Je suis presque sûr que personne n’est cette personne. En fait, je crois que si jamais vous deviez rencontrer cette personne, vous le sauriez immédiatement, car elle brillerait physiquement. Captain America est cette personne. Personne d’autre. Mais dans la plupart des organisations aujourd’hui, environ un employé sur sept effectue des tâches de gestion. Un sur sept. Nous nous organisons de telle manière que le succès dépend du fait qu’une personne sur sept soit meilleure que la meilleure personne que nous ayons jamais rencontrée, et puis nous sommes surpris quand tout est horrible. Toute une carrière de travail avec et de formation de managers à tous les niveaux m’a prouvé sans aucun doute que beaucoup moins d’une personne sur sept est capable de faire ce travail. Ce n’est même pas près de ça. Avez-vous rencontré des gens? La plupart d’entre eux sont affreux.

L’échec de cette approche est évident depuis longtemps. Les études sur l’engagement des employés brossent systématiquement un tableau horrible d’une main-d’œuvre désintéressée par son travail et méfiante à l’égard de ses gestionnaires, et c’est le cas depuis plusieurs années avec à peine le moindre signe d’amélioration. Presque universellement, nos tentatives pour résoudre ce problème se sont concentrées sur le fait de consacrer de plus en plus de temps et d’argent à essayer d’améliorer les gestionnaires. Nous continuons d’essayer d’améliorer les gestionnaires afin qu’ils puissent répondre aux nouvelles exigences que nous leur imposons. Mais nous continuons d’échouer et les demandes ne cessent d’augmenter. Et si on s’y prenait de travers ? Et si au lieu d’essayer d’améliorer les managers, on essayait de faciliter la gestion ?

J’ai créé ma société, DoThings (dothings.io), exactement dans ce but. C’est aussi pourquoi j’écris ce livre. Il y a quelques années, j’ai pris du recul par rapport à ma croyance quasi religieuse dans le management et au lieu de me demander comment je pourrais être meilleur dans ce domaine, je me suis demandé comment je pourrais le rendre plus facile, ou tout simplement ne pas le faire du tout. Le résultat a été ce que j’en suis venu à appeler une gestion efficace minimale. C’est le minimum absolu de gestion que je dois effectuer afin de générer les résultats que je veux. Travailler de cette façon m’a permis de créer des lieux de travail dans lesquels tout le monde peut s’épanouir sans avoir besoin de gestionnaires surhumains dont les décisions déterminent la vie professionnelle de tout le monde. C’est une façon de travailler que tout manager peut adopter sans avoir besoin d’acquérir une seule nouvelle compétence.

Je pense que la gestion est importante. Ce que nous faisons affecte la vie d’autres personnes de manière réelle et significative, tant au travail qu’en dehors. Et nous laissons trop souvent tomber ces gens. Mais ce n’est pas de notre faute, le travail est juste trop dur maintenant. À moins que cela ne soit considérablement simplifié, ce sera toujours le cas. L’approche consistant à essayer d’améliorer les gestionnaires a échoué, car la norme requise est irréaliste. Ce que j’ai découvert, c’est que presque tout le monde peut être un excellent manager, tant qu’il n’essaie pas d’assumer le niveau de responsabilité ridicule que nous en sommes venus à croire que le rôle exige. Nous avons ajouté de nouvelles structures aux anciennes fondations de la gestion pendant des décennies, alors que ce que nous devons vraiment faire est de la démolir et de la reconstruire à partir de zéro en fonction des exigences et des capacités du monde du travail d’aujourd’hui.

C’est donc ce que j’ai fait. J’ai essayé d’éviter de faire de ce livre un manuel d’instructions. J’espère avoir expliqué l’approche et comment je la mets en œuvre d’une manière digeste, mais ce n’est pas un guide étape par étape. Je n’essaie de dire à personne ce qu’il devrait ou ne devrait pas faire – juste ce que je fais, et peut-être plus important encore, ce que je ne fais pas.

C’est ainsi que je réalise tout ce que la gestion traditionnelle prétend qu’elle fournira mais échoue systématiquement. C’est l’approche que j’utilise pour réussir sans jamais me sentir sous pression, travailler des heures folles ou faire face aux tracas et au stress auxquels les gestionnaires sont régulièrement confrontés.

C’est le moyen facile de faire un travail difficile.