Le PDG d’Alphabet, Sundar Pichai, est monté sur scène mercredi lors d’un événement organisé à Stanford par l’école de commerce de l’université, offrant quelques aperçus de la façon dont il envisage de diriger l’une des entreprises technologiques les plus précieuses au monde.
C’était une apparition remarquable parce que Pichai a eu des difficultés ces derniers temps. Google est largement perçu comme ayant démarré tardivement en matière d’IA générative, derrière OpenAI, financé par Microsoft. Et ce, malgré le fait que la société dirigée par Pichai se concentre sur l’IA depuis la majeure partie de la dernière décennie et que les chercheurs de Google ont rédigé un document formateur sur les modèles de transformateurs qui a véritablement lancé la révolution de l’IA générative. Plus récemment, le Gemini LLM d’Alphabet a été critiqué pour avoir généré des images étrangement inexactes de situations historiques, par exemple en décrivant les pères fondateurs de l’Amérique comme des Noirs ou des Amérindiens, plutôt que comme des Anglais blancs, suggérant une correction excessive de certains types de préjugés.
L’intervieweur, Jonathan Levin, doyen de la Stanford Graduate School of Business, n’était pas exactement un inquisiteur hostile – à la fin, il a révélé que les fils des deux hommes avaient déjà joué ensemble dans un groupe de collège – et Pichai est habile à répondre à des questions difficiles en les posant comme des questions supplémentaires sur sa façon de penser, plutôt que comme des réponses directes. Mais il y a eu quelques pépites d’intérêt au cours de la conférence.
À un moment donné, Levin a demandé ce que Pichai essayait de faire pour qu’une entreprise de 200 000 personnes continue d’innover face à toutes les startups qui luttaient pour perturber son activité. C’est évidemment quelque chose qui inquiète Pichai.
« Honnêtement, c’est une question qui m’a toujours empêché de dormir la nuit au fil des années », a-t-il commencé. « L’une des caractéristiques inhérentes de la technologie est qu’on peut toujours développer quelque chose d’extraordinaire avec une petite équipe extérieure. Et l’histoire l’a montré. L’échelle ne vous donne pas toujours – les régulateurs peuvent ne pas être d’accord, mais au moins en dirigeant l’entreprise, j’ai toujours pensé que vous étiez toujours susceptible d’avoir quelqu’un dans un garage avec une meilleure idée. Alors je pense, je pense, comment pouvez-vous, en tant qu’entreprise, évoluer rapidement ? Comment avez-vous la culture de la prise de risque ? Comment incitez-vous à cela ? Ce sont toutes des choses sur lesquelles il faut en fait beaucoup travailler. Je pense qu’au moins les grandes organisations ont tendance à faire défaut. L’une des choses les plus contre-intuitives que j’ai vues est que plus les choses réussissent, plus les gens deviennent réticents à prendre des risques. C’est tellement contre-intuitif. Vous constaterez souvent que les petites entreprises prennent presque des décisions qui font un pari sur l’entreprise, mais plus vous êtes grande, c’est vrai pour une grande université, c’est vrai pour une grande entreprise, vous avez beaucoup plus à perdre, ou vous avez l’impression d’avoir beaucoup plus à perdre. . Vous constatez donc que vous ne prenez pas autant d’initiatives ambitieuses et risquées. Vous devez donc le faire consciemment. Il faut pousser les équipes à le faire.
Il n’a proposé aucune tactique spécifique ayant fait ses preuves chez Google, mais a plutôt souligné combien il est difficile de créer les incitations appropriées.
« Un exemple de cela est que je réfléchis beaucoup à la façon dont vous récompensez les efforts, la prise de risque et la bonne exécution, et pas toujours les résultats. Il est facile de penser que vous devriez récompenser les résultats. Mais ensuite les gens commencent à y jouer, n’est-ce pas ? Les gens choisissent des choses conservatrices dans lesquelles ils obtiendront de bons résultats.
Il a rappelé une époque antérieure où Google était plus disposé à prendre des risques étranges, en soulignant en particulier les malheureuses Google Glass de l’entreprise ; cela n’a pas fonctionné, mais c’était l’un des premiers appareils à expérimenter la réalité augmentée.
» WComme nous l’avons récemment dit, nous sommes revenus à une notion que nous avions au début de Google, celle de Google Labs. Nous mettons donc en place un système grâce auquel il est plus facile de publier quelque chose sans toujours se soucier, vous savez, de la marque dans son ensemble et du poids de la création d’un produit Google. Comment pouvez-vous publier quelque chose de manière simple et légère ? Comment permettre aux gens de créer plus facilement des prototypes en interne et de les diffuser auprès des gens ? »
Plus tard, Levin a demandé quelles avancées Pichai était le plus enthousiasmée cette année.
Tout d’abord, il a cité la multimodalité du dernier LLM de Google, c’est-à-dire sa capacité à traiter simultanément différents types d’entrées, telles que la vidéo et le texte.
« Tous nos modèles d’IA utilisent déjà Gemini 1.5 Pro ; c’est une fenêtre contextuelle d’un million et c’est multimodal. La capacité de traiter d’énormes quantités d’informations dans n’importe quel type de modalité du côté de l’entrée et de les transmettre du côté de la sortie, je pense que c’est époustouflant d’une manière que nous n’avons pas entièrement traitée.
Deuxièmement, il a souligné la possibilité de connecter différentes réponses discrètes pour fournir des flux de travail plus intelligents. « Aujourd’hui, vous utilisez les LLM comme un simple outil de recherche d’informations, mais les enchaîner de manière à pouvoir gérer les flux de travail, cela va être extraordinairement puissant. Cela pourrait peut-être rendre votre système de facturation à l’hôpital de Stanford un peu plus simple », a-t-il plaisanté.
Vous pouvez regarder l’intégralité de l’interview, ainsi qu’une interview du président de la Fed, Jerome Powell, qui a eu lieu avant, sur YouTube. Levin et Pichai commencent vers 1 heure et 18 minutes.