En février 2019, Reggie Fils-Aimé a annoncé qu’il quitterait Nintendo après 16 ans, dont 13 en tant que président et directeur de l’exploitation de la division nord-américaine de l’entreprise. Ce fut une course fructueuse, remplie de plus de hauts (Wii, Switch) que de bas (Wii U) pendant une période de croissance phénoménale pour l’industrie du jeu.
Cadre en série depuis toujours, Fils-Aimé s’est retiré de cet aspect de l’industrie, tout en maintenant une présence dans le jeu. Il a siégé au conseil d’administration de GameStop (démissionnant plus tard en 2021), a rejoint la société d’investissement et de conseil Brentwood Growth Partners, et a même brièvement animé un podcast de jeu (comme on le fait pendant une pandémie mondiale).
Plus tôt ce mois-ci, il a sorti le livre «Perturber le jeu“, qui retrace son parcours du Bronx aux salles de réunion de Nintendo. Nous avons rencontré Fils-Aimé pour discuter de son passage chez Nintendo, des plans pour un SPAC de 200 millions de dollars et de la direction qu’il envisage pour le jeu.
J’allais demander comment se passe la retraite, mais « retraite » est peut-être un mot trop fort.
Ma forme de retraite consiste à faire des choses que j’aime, avec des gens avec qui j’aime les faire. Donc, que ce soit le service au conseil d’administration, que ce soit le SPAC auquel je participe, qu’il s’agisse d’écrire et de lancer le livre, c’est ma forme de retraite, et je m’amuse beaucoup.
Quels sont les projets du SPAC ?
Le SPAC se situe dans le vaste espace du divertissement numérique. Nous sommes devenus publics en décembre de l’année dernière. Nous avons été sursouscrits d’environ un milliard de dollars, alors nous sommes devenus publics. 230 millions de dollars, c’est notre trésor de guerre. Mais avec un milliard de dollars restant sur la table, cela signifie que nous pouvons rechercher une acquisition assez importante et la rendre publique via le processus SPAC. Nous avons jusqu’en septembre de l’année prochaine pour identifier notre cible et exécuter la transaction. Nous sommes en train de rencontrer beaucoup d’entreprises différentes et beaucoup d’acteurs potentiels.
Crédits image : Brian Chauffe
Quelles sont les tendances du jeu vidéo qui vous passionnent le plus ?
Je crois que le web3 va créer des opportunités. En particulier, je pense que la blockchain pourrait conduire à certains types uniques de divertissement numérique. Je crois aussi que l’économie des créateurs offre des opportunités uniques. Tout le monde veut être créateur. Ces outils et ces entreprises qui en tirent parti ont la possibilité de très bien s’en sortir. Une autre chose que je voudrais souligner est que, bien qu’il y ait eu un certain nombre d’acquisitions importantes dans le domaine du jeu, je pense que cela va donner naissance à de nouvelles sociétés indépendantes, dirigées par des créateurs qui ne veulent tout simplement pas faire partie de ces organisations plus importantes.
Trois sociétés ont dominé l’espace des consoles pendant si longtemps. Voyez-vous de la place pour un autre joueur ?
Je le fais. Un certain nombre d’entreprises abordent la création de cette prochaine plate-forme de manière nouvelle et unique. Regardez ce que fait Valve côté PC. Vous avez Steam et Steam Deck. Ce qu’ils essaient de faire, c’est de créer une expérience portable pour des jeux en grande partie de type PC. Cela pourrait devenir une plate-forme distincte, potentiellement. Je pense que ce que fait Epic est très intéressant. Évidemment, vous avez Unreal, qui est devenu une base pour les développeurs de jeux. Unreal now est également utilisé par les animateurs et les gens de l’industrie cinématographique. Cela peut devenir un autre type de plate-forme. Unity joue dans le même espace, même si je pense qu’ils sont un peu plus loin derrière. Je pense qu’il y a de la place pour d’autres plates-formes, mais elles seront définies différemment de, disons, Sony, Microsoft, Nintendo.
Êtes-vous optimiste sur AR et VR ?
Je suis très optimiste sur AR. Je pense que la RA conduit à des expériences de type plus communautaire, et il existe déjà des preuves de ce que peut être le jeu en RA. Je ne suis pas vendu du point de vue du jeu sur VR. Je pense que la réalité virtuelle a des applications professionnelles très intéressantes, mais je n’ai pas encore vu une grande expérience de jeu en réalité virtuelle. L’une des leçons de Virtual Boy est de ne pas laisser le matériel dicter entièrement le contenu. Évidemment, cela vous précède, mais il y a aussi eu des problèmes avec la Wii U.
Absolument. Nintendo a tenu compte de ce message, plus de fois qu’autrement, et je pense plus de fois que toute autre plate-forme plus ancienne. Leur mentalité a toujours été, ça doit être à propos des jeux, ça doit être à propos du gameplay. Leurs développeurs veulent toujours apporter des formes de gameplay uniques. Et c’est ce qui pousse la technologie à lui donner vie. Ça doit toujours être dans les jeux.
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De l’extérieur, l’entreprise était frustrée, notamment la rapidité avec laquelle elle a adopté des technologies telles que les smartphones. Nintendo semblait traîner les pieds. Vous êtes arrivé en tant qu’étranger. Avez-vous vécu des frustrations similaires au sein de l’entreprise ?
Mon équipe et moi-même avons assumé le rôle d’éduquer les développeurs de Kyoto sur les tendances clés auxquelles il fallait réfléchir, pour être conscients de l’évolution de l’industrie. Le fait est que vous devez constamment communiquer ces voies d’avenir. Et vous devez vous répéter constamment, afin d’obtenir de la traction. Mais une fois que l’entreprise croyait vraiment en une direction et proposait une approche unique, alors généralement, elle perçait avec des succès incroyables.
Est-ce que Nintendo est plus agile – ou du moins plus ouvert – que lorsque vous avez commencé ?
Je crois que c’est vrai. Je pense que cela a commencé en grande partie avec Satoru Iwata. Il a beaucoup embrassé des idées nouvelles et différentes. Et je pense qu’il a certainement conduit l’entreprise dans cette direction. L’entreprise a toujours eu une histoire d’innovation et une histoire de faire les choses de manière tout à fait unique. Mais sous sa direction, il y avait une acceptation de prendre des risques et d’aller de l’avant de manière agressive. Et je crois que cela continue aujourd’hui.
L’une des choses que j’apprécie dans le livre est la discussion autour des échecs relatifs. Il est sûr de dire que la Wii U n’a pas été le succès que vous espériez. Quelles leçons avez-vous retirées de l’expérience ?
La manette de jeu, en tant qu’innovation, n’a pas fonctionné comme nous l’espérions. La société croyait vraiment que cela permettrait différents types de gameplay, peut-être mieux illustrés par Nintendo Land. En fin de compte, l’entreprise n’a pas été en mesure de concrétiser cette proposition. La deuxième chose que je soulignerais était que le rythme du contenu n’était pas suffisant pour maintenir l’élan. Pour le lancement, les jeux sont sortis beaucoup trop lentement. Le troisième élément que je soulignerais était que nous utilisions toujours principalement des logiciels de développement internes qui n’étaient pas faciles à utiliser pour les développeurs externes, et donc pour créer du contenu pour le système, ce qui a encore exacerbé le manque de contenu, car la première partie n’était pas en mesure pour livrer les jeux à temps.
Ce sont des leçons très dures que nous avons positivement appliquées à la Nintendo Switch. La proposition de base du Switch, que vous pouvez jouer sur votre téléviseur grand écran, puis déconnecter la plate-forme, l’emporter avec vous, est une proposition de base qui a résonné pour le joueur.
À quoi ressemblent ces conversations dans les coulisses, lorsqu’il est clair pour vous qu’il est temps de réduire vos pertes et de passer à autre chose ?
Les conversations sont incroyablement dures. Le fait est qu’il n’y a pas toujours d’accord. J’ai poussé incroyablement fort, par exemple, pour essayer de faire descendre la proposition complète à 99 $. J’étais convaincu que si nous pouvions faire cela, nous aurions vendu 50 millions d’unités supplémentaires de matériel pour la Wii et un niveau de logiciel associé. Mais malheureusement, l’économie du système n’a pas permis que cela se produise.
Pour la Wii U, il est devenu clair après que nous ayons déjà fait une baisse de prix — après avoir déjà utilisé des tactiques traditionnelles, des ensembles de compétences et des changements de couleur — la plate-forme ne répondait toujours pas à nos attentes. Ce fut une conversation incroyablement difficile avec les principaux développeurs du siège de Kyoto pour commencer à travailler sur le prochain système et commencer à réfléchir à ce que cela serait. Mais aussi, de retour chez Nintendo of America, pour rester concentré sur l’engagement avec les détaillants, en gardant l’accent sur le lancement de certains logiciels clés pour maintenir un semblant d’élan.
Crédits image : Nintendo
En repensant à votre passage chez Nintendo pour écrire ce livre, y a-t-il des regrets majeurs ?
Je repense aux moments, aux décisions clés et je reconnais que la décision finale ne s’est pas déroulée comme je le souhaitais. La décision de prix pour la Nintendo 3DS est un exemple classique de mes jours Nintendo. J’étais convaincu que le lancement à 249 $ n’allait pas bien se passer et j’ai fait de mon mieux pour lancer à un prix de 199 $. En fin de compte, M. Iwata a eu la décision ultime et il a dit « non ». En quelques mois, nous avons dû faire une baisse massive des prix jusqu’à 169 $. Je crois que si nous avions lancé à un prix de 199 $, nous aurions réussi dès le départ. Mais qu’est-ce que vous en apprenez ? Comment allez-vous, à l’avenir, être plus efficace pour vendre ce type de décision controversée ?
Vous semblez apprécier la flexibilité offerte par cette nouvelle vie, mais si la bonne opportunité se présentait, envisageriez-vous de reprendre un rôle de direction ?
Tu ne dis jamais jamais. Mais je ne le crois pas. Juste après ma retraite, j’ai été approché pour diriger une importante organisation. Comme toute personne intelligente, vous l’évaluez, mais au final, j’ai décidé que diriger une grande entreprise n’est pas quelque chose qui m’excite aujourd’hui. Ce qui me passionne, c’est de faire un voyage dans le Bronx, de passer du temps avec des jeunes, de partager mon histoire et de les encourager à suivre leurs passions et à vivre leurs rêves. Ce qui m’excite, c’est d’écrire le livre et de partager mes principes. Ce qui me passionne, c’est d’être dans la salle de conférence et de partager mes expériences avec d’autres hauts dirigeants pour les aider à se développer et à gérer leur entreprise plus efficacement. Ce sont des choses que je ne peux pas faire à l’échelle que je fais maintenant en tant que cadre.
Nous avons parlé un peu du SPAC. Il se peut que lorsque nous trouvons une entreprise privée et cherchons à la rendre publique, je doive jouer un rôle auprès de cette entreprise, peut-être être président du conseil d’administration ou un autre type de rôle. Certes, si cela se produit, ce sera quelque chose que j’envisagerai et que je ferai. Mais mon état d’esprit en ce moment est de partager mes expériences et d’encourager et de responsabiliser cette prochaine génération de chefs d’entreprise.