Recrutement discret : pourquoi les patrons recrutent des travailleurs au sein de leur propre entreprise

Contenu de l’article

Lynda Gratton, universitaire à la London Business School, passe son temps à conseiller les employeurs sur la manière de mieux organiser leur main-d’œuvre. Mais elle ne pense plus beaucoup aux emplois : dernièrement, a-t-elle remarqué, les rôles spécifiques ont été remplacés par des listes de compétences et de traits de caractère souhaités.

« Lorsque je travaille désormais avec des entreprises, la matrice dont elles disposent n’est pas l’emploi, mais les compétences », dit-elle. Les employeurs ne recherchent pas des rôles spécifiques, mais des personnes capables de faire preuve de créativité, d’expérimenter de nouvelles idées ou de gérer des parties prenantes complexes. « Ne vous attardez pas sur les titres de poste : demandez : quelles sont les compétences qui vont vous donner des opportunités d’évolution ? »

Contenu de l’article

Contenu de l’article

Selon le cabinet de conseil McKinsey & Co., un travailleur sur 16 dans le monde pourrait devoir changer de métier d’ici 2030, car ses fonctions deviennent obsolètes, et près de neuf cadres sur dix déclarent être confrontés à des pénuries de compétences imminentes. Face au besoin de compétences nouvelles et en développement, de nombreux employeurs choisissent de recycler leurs propres travailleurs plutôt que de recruter à l’extérieur.

Emily Rose McRae, analyste principale de la société de ressources humaines Gartner Inc., appelle cela un « recrutement discret ». Alors qu’un marché du travail tendu rend plus difficile la recherche d’expertise extérieure, les managers identifient les salariés qui possèdent des compétences naissantes ou existantes, leur donnent des formations et réaffectent leurs responsabilités pour répondre aux nouveaux besoins.

« Les organisations qui réussiront seront celles qui ne s’intéresseront pas seulement au marché du recrutement, mais aussi à leurs propres rangs », a déclaré Sander van ‘t Noordende, directeur général du groupe de ressources humaines Randstad NV.

Au sein de la société de publicité Ogilvy UK, par exemple, une équipe de médias sociaux et d’influenceurs qui s’adressait autrefois à un marché de niche de marques de beauté cultes se développe rapidement. L’agence de publicité aide ses employés à s’adapter aux nouvelles exigences en matière de compétences grâce à l’apprentissage par les pairs : des collaborateurs plus jeunes ayant une expérience d’influence sont jumelés à des collègues de la publicité traditionnelle pour partager leur expertise.

Contenu de l’article

Contenu de l’article

«Cela ouvre des possibilités internes», a déclaré Fiona Gordon, directrice générale d’Ogilvy UK. Elle estime que les employeurs doivent surveiller de près les tendances émergentes et être prêts à accroître leurs investissements. « De temps en temps, il faut faire un pari. »

L’approche exige que les gestionnaires soient en « mode résolution de problèmes », a déclaré McRae. Lorsqu’ils ne disposent pas d’une base de données sur les compétences du personnel, par exemple, ils pourraient cartographier les compétences en recensant ceux qui ont utilisé certains logiciels.

Certains employeurs se sont lancés dans des efforts de formation ambitieux. La société de services professionnels Accenture PLC, par exemple, a formé 600 000 employés à l’intelligence artificielle de base et 250 000 à l’IA générative. Au sein du groupe immobilier JLL, 30 000 collaborateurs ont appris les pratiques immobilières durables.

Mais tous les employeurs ne prennent pas l’initiative. « De nombreuses entreprises privées comptent sur leur capacité à recruter des talents plutôt que de penser à les développer en interne », a déclaré Lizzie Crowley, conseillère principale en politique des compétences au CIPD, l’organisme professionnel chargé des ressources humaines et du développement des personnes. « (Ils) n’ont pas d’approche stratégique à court terme et encore moins à long terme. »

Contenu de l’article

Et la formation – ou « requalification » – dans son ensemble, est restée parmi les priorités des employeurs ces dernières années. Le montant investi par les employeurs britanniques dans les compétences par employé a diminué de 28 pour cent depuis 2005, selon le Learning and Work Institute.

Sebastian Dettmers, directeur général du recruteur mondial StepStone Group LP, prévient que même si certaines grandes entreprises élaborent de bonnes stratégies en matière de compétences, les employeurs en général n’en font « clairement pas » assez.

« Le point principal est de comprendre de quelles compétences (le personnel) aura besoin à l’avenir », a-t-il déclaré. « C’est toujours un défi lorsque les taux d’intérêt sont élevés, lorsque les taux de croissance sont faibles et que les récessions surviennent, mais cela nécessite d’investir. »

Chez la société de communication Cisco Systems Inc., Chintan Patel, directeur de la technologie pour le Royaume-Uni et l’Irlande, identifie la gouvernance des données, la stratégie d’IA et la gestion de l’infrastructure de base des systèmes d’IA comme des domaines clés pour de nouvelles compétences. La sécurité de base en ligne – hygiène des mots de passe ou utilisation responsable des réseaux sans fil – pourrait également être renforcée.

« L’une des choses les plus importantes dont nos clients et l’industrie nous parlent est ce défi primordial autour des compétences et de l’exploitation de l’IA », a-t-il déclaré. Il s’agit « fondamentalement » de recruter, de retenir et de développer les bonnes personnes.

Contenu de l’article

Saadia Zahidi, directrice générale du Forum économique mondial, a déclaré que « des qualités profondément humaines » telles que la pensée analytique, le leadership et la flexibilité, ainsi que les capacités technologiques et vertes, deviendront essentielles.

À mesure que davantage d’emplois sont créés, l’automatisation en rendra d’autres redondants. Quatre employeurs sur cinq ont déclaré au WEF qu’en plus d’investir dans la formation, ils agiraient plus rapidement pour automatiser certains travaux, entraînant « en même temps le déplacement, l’augmentation et l’émergence de nouveaux rôles », a déclaré Zahidi.

Cela exige de la délicatesse de la part des managers. Une approche aléatoire peut s’avérer problématique pour les relations professionnelles : par exemple, les annonces concernant de futures suppressions d’emplois peuvent apaiser les investisseurs mais démoraliser le personnel.

Dan Lucy de l’Institute for Employment Studies conseille aux organisations de s’engager dans de futurs exercices de planification des effectifs tous les deux ou trois ans, en tenant compte du contexte plus large de l’entreprise et du marché du travail, des capacités nécessaires pour atteindre les objectifs et de ce que cela signifie pour les rôles et les compétences.

Contenu de l’article

Allison Horn, responsable de la transformation des talents chez Accenture, observe « une lutte constante au sein des organisations qui ont investi dans la formation mais n’ont pas investi de temps et de ressources pour aider les gens à apprendre. Les gens ont besoin de ressources, d’encouragements, de contexte et de temps adéquats pour développer de nouvelles compétences.

Sans la capacité de prédire avec précision quels emplois seront les plus demandés à l’avenir, la capacité de s’adapter à un nouvel emploi et de se recycler rapidement pourrait être la compétence la plus précieuse de toutes.

« Nous aurons besoin de personnes capables de nous adapter », déclare McRae. « Maintenant, les gens pourraient se spécialiser dans un domaine qui, en cinq ans, n’est pas du tout fait. »

© 2024 Le Financial Times Ltd.

Contenu de l’article