Quel est votre moment de recrue ? Une erreur de travail peut enseigner bien plus qu’un triomphe

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L’un est parti en vrille alors qu’il faisait une présentation au conseil d’administration d’une entreprise dont le directeur général l’a interrompu pour lui dire que ses idées étaient insensées.

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L’une d’elles a paniqué après avoir été affectée à un projet de fusion et d’acquisition et a réalisé que son expérience en affaires était si maigre qu’elle n’avait aucune idée de ce que signifiait le terme « diligence raisonnable » dans le monde des fusions et acquisitions. Un autre a écrit ce qu’il était sûr d’être un excellent mémo pour un client, seulement pour apprendre qu’il était si décalé qu’il avait besoin d’une réécriture complète.

Qui, vous demandez-vous peut-être, sont ces fous ? Il se trouve qu’ils sont tous des partenaires à succès chez McKinsey & Company, l’un des cabinets de conseil les plus anciens et les plus connus au monde.

Chacun a rejoint la célèbre équipe difficile il y a plus de 20 ans et tous ont contribué à quelque chose que McKinsey appelle « My Rookie Moment », une série de vidéos internes avec des hauts dirigeants que la société a commencé à publier sur son site Web cette année pour aider les nouvelles recrues à apprendre les ficelles du métier. .

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Ils sont censés être des récits instructifs sur la façon de surmonter des expériences douloureuses en début de carrière. Certains partenaires racontent comment ils ont survécu aux premiers retours internes brutaux sur leurs performances. D’autres révèlent comment ils ont traité un client désagréable ou un collègue plus âgé corrigeant leur travail. Bref, ils l’ont aspiré et en ont tiré des leçons.

À une époque où la pandémie a bloqué les jeunes travailleurs dans des bureaux vidés par des collègues plus âgés travaillant à domicile, les vidéos me semblent être un stratagème que d’autres entreprises pourraient utilement copier, surtout si elles sont aussi simples que celle réalisée par Dymfke Kuijpers.

Elle est associée principale au bureau de McKinsey à Singapour. Elle a rejoint la société en 1999 et dirige ses activités d’épicerie à l’échelle mondiale. Comme elle le raconte, lorsqu’elle est revenue au travail après avoir eu son premier bébé, elle avait l’impression d’avoir oublié comment faire son travail et était si « totalement, complètement désemparée » qu’elle devrait penser à arrêter.

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Ensuite, elle a reçu un conseil qu’elle se donne désormais elle-même : « Ne prenez aucune décision qui soit pertinente au cours des neuf premiers mois suivant la naissance d’un bébé. » Le retour en selle de travail se fait plus rapidement que vous ne le pensez.

C’est utile, tout comme le message général selon lequel on peut, jusqu’à un certain point, tout gâcher sans perdre son emploi.

J’aurais aimé que les premières entreprises auxquelles j’ai adhéré aient offert de tels conseils. Cela aurait peut-être atténué le moment déchirant dont je me souviens encore de mes vingt ans lorsque, après avoir mutilé l’orthographe du nom d’une personne importante, mon patron m’a hurlé de « lire ce que vous avez écrit avant de le classer ! »

C’est exactement ce que j’ai fait pendant de nombreuses années et je voudrais dire qu’à partir de ce moment-là, je n’ai plus jamais fait de gaffe.

Inévitablement, je l’ai fait, comme nous le faisons tous, c’est pourquoi je pense que des efforts comme les vidéos McKinsey seraient bien meilleurs s’ils incluaient des bungles créés par des vétérans, pas seulement des recrues.

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L’échec est si évidemment un meilleur professeur que le succès que c’est un cliché de le mentionner.

Les livres d’affaires indiquent régulièrement que les cultures sans blâme, où les erreurs sont reconnues, aident à stimuler la productivité et l’innovation.

L’une des lignes les plus citées que Neil Gaiman, l’auteur à succès, ait jamais écrite provient d’un discours de remise des diplômes qu’il a prononcé à l’Université des Arts de Philadelphie en 2012 : « Si vous faites des erreurs, cela signifie que vous êtes en train de faire quelque chose . « 

Pourtant, discuter de manière constructive de comment et pourquoi des erreurs se produisent est bien trop rare. Google est une exception. Il y a des années, il a développé un système d’autopsie formel pour encourager les ingénieurs à parler ouvertement des problèmes ou des pannes qu’il espérait éviter à l’avenir. Les fondateurs de l’entreprise, Larry Page et Sergey Brin, ont visiblement soutenu l’idée lors de grandes réunions à mains nues.

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Il est peut-être naïf de s’attendre à ce qu’une telle ouverture se répande à une époque de litiges sans remords, de pression des actionnaires et de honte sur les réseaux sociaux.

Mais tirer les leçons d’un échec n’oblige pas une entreprise à endurer quelque chose d’aussi brutal que l’effondrement d’Enron, ou même la série de crises récentes chez McKinsey, qui a accepté cette année de payer des millions de dollars pour régler les réclamations. épidémie d’opiacés.

Ce dont il a besoin, c’est d’un profond sentiment de confiance, de qualités dont il est facile de parler, difficiles à construire et impossibles à simuler.

© 2021 The Financial Times Ltd

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