Pourquoi « The Management Century » n’est pas encore tout à fait arrivé

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Il y a dix ans, j’ai interviewé l’évangéliste de gestion rapide Gary Hamel. « Je suis prêt à mettre en jeu ma réputation que nous verrons des changements plus importants dans la façon dont la gestion est organisée au cours des 10 prochaines années que nous n’en avons vu au cours des 60 ou 70 dernières », m’a-t-il dit.

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C’était audacieux. Ce n’est pas pour rien que la Harvard Business Review en 2012 a couronné les 100 années précédentes « Le siècle de la gestion », un hommage au pouvoir de transformation des techniques de gestion désormais standard.

Une décennie s’est écoulée. Qu’est ce qui a changé? En surface, je dois dire, pas grand-chose.

Prenez un cadre intermédiaire de 2011, ou 1991, ou même, franchement, de 1961. Il – et ce serait probablement un homme – pourrait encore entrer dans un bâtiment appartenant à une grande entreprise, trouver un bureau, un organigramme, un système de récompense. , une hiérarchie, et une bande de sociopathes aux titres ronflants donnant des ordres.

Il aurait l’air un peu trop habillé, pourrait avoir du mal avec les derniers logiciels et devrait certainement ajuster certains de son comportement et de son langage des années 90, mais, s’il était vraiment perdu, il pourrait toujours naviguer vers la plus grande pièce, avec la meilleure vue, et trouver le patron.

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L’une des raisons est que quelques éléments de ce système du 20e siècle fonctionnent encore. La hiérarchie aide à fournir une structure aux organisations complexes et à croissance rapide. Les bureaux offrent une plaque tournante et un abri pour des interactions productives en face à face.

Mais l’inertie systémique étouffante est principalement responsable de la lenteur du changement. Même après le choc potentiellement galvanisant de la pandémie, les organisations se tournent par défaut vers les personnes, les lieux et les modes de gestion qui prévalaient auparavant. Les travailleurs choqués par COVID peuvent même préférer la familiarité de ces anciennes options pour le moment. Peu de convalescents fragiles veulent, après tout, gérer un projet de construction d’une nouvelle maison.

Heureusement, cependant, l’hypothèse selon laquelle rien n’a changé au cours de la dernière décennie est erronée. Ces changements ont cependant pris racine derrière l’ancienne bureaucratie de gestion.

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Dans un livre récent, Power, for All, Tiziana Casciaro de la Rotman School of Management et Julie Battilana de la Harvard Business School, soulignent que les organigrammes n’ont jamais été un guide précis pour déterminer où se situe la véritable influence. Au lieu de cela, les réseaux de pouvoir se forment indépendamment du rang formel. Les meilleures organisations sont devenues meilleures pour identifier et encourager de tels réseaux.

Les exemples incluent Buurtzorg, le réseau néerlandais de soins de santé auto-organisé et dirigé par des infirmières, ou Haier, la société chinoise de produits électroménagers qui s’est décentralisée en une myriade de petites entreprises en compétition pour les ressources nécessaires à l’innovation. Les défenseurs de la crypto-monnaie affirment que les organisations autonomes décentralisées (DAO), dont les règles de consensus, la gouvernance et la mission sont inscrites dans le code, sont de véritables entreprises «sans gestionnaire».

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Je reste sceptique. Les hiérarchies rigides peuvent devenir « gonflées, timides, complexes, insulaires, arthritiques et hautement politisées », pour citer Hamel, parlant lors d’un atelier organisé avant le Forum mondial Peter Drucker de cette semaine sur la gestion. Mais un manque de structure peut aussi être destructeur, comme l’a montré la désintégration des cultures qui dépassent leurs origines de startup, d’Uber à WeWork.

Une seconde tendance coexiste avec celle de la décentralisation : la restauration de l’humain dans la gestion. « Les mégadonnées et l’essor des nouvelles technologies ont dominé… maintenant, nous passons à une approche plus centrée sur l’humain », déclare Stuart Crainer, co-fondateur de Thinkers50, une ressource pour de nouvelles idées de gestion. Il cite comment Amy Edmondson de Harvard a exploré l’importance de la « sécurité psychologique » pour permettre aux travailleurs de s’exprimer et aux équipes de s’épanouir, de prendre des risques et d’innover.

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Prenez ces brins et combinez-les et une transformation à grande échelle est possible. Chez Microsoft, le style empathique du PDG Satya Nadella, ainsi que la décentralisation, l’ont aidé à dépasser Apple récemment en tant que société cotée la plus précieuse au monde.

En rattrapant Hamel, je l’ai trouvé indifférent à sa réputation. Au cours de la dernière décennie, il dit « qu’il y a eu une innovation plus radicale que ce à quoi je m’attendais, et moins de diffusion ou de changement à grande échelle que j’aurais pu l’espérer ». La gestion progresse grâce à un mélange d’« objectifs révolutionnaires et d’étapes évolutives ».

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Le processus est similaire à celui décrit par la rédactrice en chef du magazine Meryl Streep dans le film Le diable s’habille en Prada. Elle fouette l’innocente Anne Hathaway avec un monologue sur l’origine de son « pull bleu grumeleux », qui lui vient du choix des créateurs de robes « céruléennes » pour leurs collections.

Peu de grandes entreprises peuvent ressembler à Buurtzorg ou à Haier, sans parler d’un DAO. Mais lorsque le cadre intermédiaire de 2031 se connectera, elle découvrira que certaines de leurs idées les plus radicales se sont infiltrées dans sa vie professionnelle. Visez le céruléen; espérons obtenir un bleu portable.

© 2021 The Financial Times Ltd

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