Pourquoi le « risque humain » figure désormais en tête des priorités des entreprises

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Nous avons tous entendu les slogans « nous donnons la priorité à nos collaborateurs » ou « nos collaborateurs sont notre plus grand atout ». Au lendemain de la pandémie et en proie au quasi-plein emploi, cela devrait être plus vrai que jamais. Cependant, le « risque humain » constitue une préoccupation croissante et immédiate pour de nombreuses organisations. C’est regrettable, car les entreprises qui s’appuient sur le risque humain obtiennent de meilleurs résultats.

Quel est le risque pour les personnes ? Il s’agit d’un sujet émergent et en évolution dans la gestion des risques. Les employés, les managers, les directeurs et les dirigeants sont en fin de compte des personnes. Et ils constituent une source importante de valeur ainsi que de risque pour toutes les organisations. Aujourd’hui, un pourcentage important de la valeur d’une entreprise réside dans les « actifs immatériels » (pensez aux personnes, à la réputation et à la marque). Et ces actifs peuvent littéralement disparaître s’ils ne sont pas gérés et entretenus efficacement.

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Gérer les risques liés aux personnes signifie maîtriser des sujets tels que la santé et la sécurité ; attraction et rétention des talents ; recyclage et perfectionnement des compétences ; culture d’entreprise; l’engagement et le bien-être des employés ; diversité, équité et inclusion ; planification de la relève; et les salaires et avantages sociaux. Il s’agit là de risques humains immédiats et à long terme que les entreprises doivent reconnaître et résoudre, sous peine d’en payer le prix fort. Par exemple, les entreprises qui ne versent pas de « salaire vital » connaissent un taux d’attrition beaucoup plus élevé.

Pourtant, les directeurs des risques (CRO) affirment que leurs entreprises restent souvent en retrait lorsqu’elles envisagent les risques liés aux personnes, conscientes des défis mais incertaines quant à la manière de les gérer et de les surmonter. Récemment, le Global Risk Institute (GRI) et la Cleveland Clinic Canada se sont associés dans le cadre d’un enquête intersectorielle de CRO des institutions membres du GRI. L’enquête a révélé que le risque humain, qui était considéré comme limité dans sa portée avant la pandémie, est rapidement devenu un point prioritaire avec des implications importantes pour les entreprises.

Les responsables du risque ont cité plusieurs facteurs de risque importants qui sont devenus élevés après la COVID, notamment la santé et le bien-être, la sécurité et la santé mentale au travail.

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Le travail hybride a suscité plusieurs inquiétudes des CRO concernant les capacités de leadership. Ils ont souligné que les dirigeants doivent être plus résilients et plus flexibles pour développer différentes manières de motiver les gens. Ils ont spécifiquement cité l’adoption croissante des environnements de travail virtuels et de l’intelligence artificielle (IA), qui ont été associés à une anxiété omniprésente sur le lieu de travail, et la nécessité pour les dirigeants de résoudre les obstacles physiques et basés sur la peur pour construire une « culture de confiance ». pour responsabiliser les employés.

Améliorer les compétences de la main-d’œuvre en matière d’empathie et de compétences en communication est un sujet dominant dans les conversations des CRO et qui se reflète souvent dans les descriptions de poste actuelles. Les CRO s’attendent à ce que les capacités avancées en matière d’intelligence émotionnelle et de résilience soient essentielles pour résoudre les futurs défis liés aux risques liés aux personnes.

Ces préoccupations et attentes surviennent alors que les CRO constatent que les principales parties prenantes telles que les employés, les clients et les investisseurs continuent d’exiger davantage du lieu de travail.

Malheureusement, à mesure que le risque humain gagne du terrain et suscite des inquiétudes, les CRO affirment qu’il reste souvent orphelin en ce qui concerne sa propriété au sein de la hiérarchie de l’entreprise.

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Le manque de clarté autour de la propriété n’est pas nouveau, surtout lorsqu’il s’agit de domaines de risque nouveaux et émergents. Nous avons été témoins de défis historiques parallèles dans d’autres domaines de risque, tels que la cybersécurité, qui était initialement le domaine exclusif du directeur de la technologie (CTO), mais qui a finalement migré vers une responsabilité partagée avec une gouvernance et une surveillance assurées par le CRO.

Chaque CRO doit disposer d’un cadre pour une surveillance solide des risques liés aux personnes et doit faire appel à des experts intersectoriels pour obtenir du soutien dans des domaines clés tels que la santé, la sécurité, le bien-être et la performance de la main-d’œuvre. La culture du risque et la culture organisationnelle sont étroitement liées et relèvent clairement du domaine de chaque leader d’une organisation.

En plus de leurs inquiétudes concernant le risque élevé lié aux personnes et l’ambiguïté quant à la propriété, de nombreux CRO estiment que leur organisation n’est pas bien préparée aux changements à venir en matière de politique ou de reporting. En effet, les mesures du risque humain sont largement absentes des divulgations publiques. Aux États-Unis, le seul indicateur humain sur lequel les entreprises sont obligées de communiquer en externe est le nombre d’employés. Au Canada, les dernières normes internationales de durabilité qui incluent des rapports sur le capital humain sont en grande partie volontaire.

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Pourtant, c’est la divulgation externe de données – telles que les indicateurs de santé des personnes, le volume et les thèmes des conversations des lanceurs d’alerte et les indicateurs de santé culturelle « d’alerte précoce » tels que le sentiment des employés – qui conduiront à terme à de meilleures performances et à une réduction des risques liés aux personnes et à la réputation.

Accéléré par la pandémie, le moment est venu de se concentrer sur le risque humain en tant que pilier de la culture d’entreprise, de la stratégie commerciale et de la gestion des risques. Les organisations disposant d’une définition claire du risque humain, d’un modèle de gouvernance solide et de pratiques développées en matière de mesures et de reporting peuvent s’attendre à de meilleures performances et à être plus résilientes.

Si les dirigeants d’entreprise n’entendent pas parler des risques liés aux personnes au sein du conseil d’administration, lors des réunions de direction ou lors des déjeuners avec leurs collègues, il est temps qu’ils entament la discussion.

Après tout, les collaborateurs sont votre atout le plus précieux.

La Dre Talia Varley est la médecin responsable des services consultatifs à la Cleveland Clinic Canada. Daniel Moore est l’ancien chef des risques de la Banque Scotia. Bruce Simpson est associé principal émérite chez McKinsey et conseiller de Blackstone en matière d’ESG.

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