Pourquoi la plupart des petites entreprises ne fonctionnent pas et que faire à ce sujet par Michael E. Gerber

Il y a du très bon contenu enfoui dans ce livre… Mais pour le trouver, vous devrez parcourir des dialogues idiots, ringards et d’autosatisfaction avec un propriétaire imaginaire d’une nouvelle entreprise de boulangerie, ainsi qu’un certain nombre de pseudo- des bêtises philosophiques sur la beauté de la vie et des affaires. De plus, au fur et à mesure que vous avancez dans le livre, chaque chapitre contient de moins en moins de contenu précieux, mais de plus en plus d’arguments bâclés pour la société de conseil de l’auteur ; au moment où vous arrivez au chapitre marketing, il s’agit essentiellement de quelques pages de remplissage, suivies de « Chez Michael E Gerber Companies, nous pouvons vous aider avec le marketing… » Bleh.

Cela dit, il y a vraiment est quelques bonnes choses ici, donc tant que vous êtes doué pour parcourir le BS, c’est une lecture intéressante pour tout entrepreneur. Voici quelques-unes de mes idées préférées :

(1) « Tous ceux qui se lancent en affaires sont en fait trois personnes en une : l’entrepreneur, le gestionnaire et le technicien. » De nombreuses personnes qui créent une entreprise sont des techniciens : elles sont expertes dans le travail technique d’une entreprise et elles pensent qu’elles peuvent créer une entreprise autour de ces compétences. Mais, il s’avère que le « travail technique d’une entreprise et une entreprise qui effectue un travail technique sont deux choses totalement différentes ! » Pour réussir en tant que propriétaire d’entreprise, vous aurez besoin non seulement des compétences d’un technicien, mais également des compétences d’un entrepreneur et d’un gestionnaire.

(2) L’une des principales différences entre le technicien et l’entrepreneur est ce qu’ils construisent en tant que produit. Pour le technicien, le produit est tout ce que l’entreprise livre et vend à un client (c’est-à-dire les widgets). Mais pour l’entrepreneur, l’entreprise elle-même est le produit. Alors que le Technicien travaille dans l’entreprise, l’Entrepreneur travaille au les affaires. Et si vous n’avez pas ce dernier, vous ne pouvez pas réussir, peu importe à quel point vous êtes bon dans le premier.

(3) « Le véritable produit d’une entreprise est l’entreprise elle-même. » Je pense que c’est l’idée la plus importante de tout ce livre : penser l’entreprise elle-même comme un produit, comme une machine qui peut produire de manière cohérente et répétée un certain résultat. Et cette machine devrait fonctionner sans vous, ou sans aucune personne spécifique impliquée. Le livre présente cela comme un concept de « franchise » – où vous créez un modèle réutilisable pour votre entreprise, afin que vous puissiez éliminer les franchises partout – mais même si vous ne prévoyez pas de franchiser quoi que ce soit, pour réussir, vous encore besoin de construire votre entreprise exactement de cette manière.

« Ce que Ray Kroc a compris chez McDonald’s, c’est que le hamburger n’était pas son produit. McDonald’s était. »

(4) La perspicacité clé de ce livre est plus ou moins la même perspicacité que dans le livre Construit pour vendre: vous devez créer votre entreprise comme si vous alliez la vendre à quelqu’un, même si vous n’avez pas l’intention de la vendre. Et une entreprise optimisée pour la vente est comme une entreprise optimisée pour la franchise : c’est une machine, un processus reproductible, qui peut être exécuté par n’importe qui, et pas seulement par vous (puisque vous ne serez pas impliqué après la vente !).

« Forcé de créer une entreprise qui fonctionnait pour la vendre, il a également créé une entreprise qui fonctionnerait une fois qu’elle serait vendue, peu importe qui l’avait achetée. Fort de cette prise de conscience, il s’est mis à la tâche de créer une entreprise à toute épreuve et prévisible. Une entreprise dépendante des systèmes, pas une entreprise dépendante des personnes. Une entreprise qui pourrait fonctionner sans lui. Contrairement à la plupart des propriétaires de petites entreprises avant lui – et depuis – Ray Kroc est allé travailler au son entreprise, non dans ce. Il a commencé à penser à son entreprise comme un ingénieur travaillant sur un prototype de pré-production d’un produit pouvant être produit en série. »

(5) L’une des clés pour créer une « franchise » (même si vous ne prévoyez pas de franchisage) est de trouver un moyen de créer une entreprise qui soit dépendant du système plutôt que dépendant des personnes. C’est-à-dire que votre entreprise doit être en mesure de fournir des résultats au client, et non pas en embauchant des employés qui sont les plus grands experts du monde et qui peuvent donc faire des choses extraordinaires pour obtenir ces résultats — les experts sont rares et coûteux, et leurs performances fluctuent (par exemple, selon sur l’humeur ou la motivation), il est donc difficile de faire évoluer une entreprise autour d’eux, mais en se basant sur la mise en place du bon système qui permet aux employés réguliers d’obtenir systématiquement les mêmes résultats.

« Il est littéralement impossible de produire un résultat cohérent dans une entreprise qui dépend de personnes extraordinaires. Aucune entreprise ne peut le faire longtemps. Et aucune entreprise extraordinaire n’essaie de le faire ! Parce que chaque entreprise extraordinaire sait que lorsque vous construisez intentionnellement votre entreprise autour des compétences de les gens ordinaires, vous serez obligé de poser les questions difficiles sur la façon de produire un résultat sans les extraordinaires. Vous serez obligé de trouver un système qui tire parti de vos gens ordinaires au point où ils peuvent produire des résultats extraordinaires encore et encore. « 

(6) Le livre définit un programme de développement commercial, qui est un guide étape par étape sur la façon de systématiser chaque aspect de votre entreprise. Il se compose de 7 étapes :

1. Votre objectif principal
2. Votre objectif stratégique
3. Votre stratégie organisationnelle
4. Votre stratégie de gestion
5. Votre stratégie de ressources humaines
6. Votre stratégie marketing
7. Votre stratégie de systèmes

Au fur et à mesure que le livre avance, le contenu devient de plus en plus fin, je n’en aborderai donc que quelques-uns ci-dessous.

(7) Objectif principal : imaginez que vous êtes mort. Maintenant, imaginez que des gens assistent à vos funérailles et que quelqu’un fait un éloge funèbre pour vous. Que voudriez-vous qu’ils disent de votre vie? Quelle est l’histoire qu’ils raconteraient ? C’est l’objectif principal. J’ai trouvé cela un moyen très puissant de penser à ce que je veux faire de ma vie (et pas seulement des affaires) !

(8) Objectif stratégique : le produit que vous créez et ce que vous vendez ne sont peut-être pas la même chose ! C’est-à-dire que ce que votre client sort du magasin et ce qu’il pense avoir acheté sont généralement très différents :

« Charles Revson, le fondateur de Revlon et un entrepreneur extraordinairement prospère, a dit un jour à propos de son entreprise : ‘Dans l’usine, Revlon fabrique des cosmétiques, mais dans le magasin, Revlon vend de l’espoir.' »

La réalité est que la plupart des entreprises ne vendent pas des produits, mais des émotions et d’autres biens incorporels : elles vendent de l’espoir, du temps, de la tranquillité d’esprit, du pouvoir, de l’amour, etc. Savoir ce que vous vendez vraiment est essentiel pour bâtir une entreprise prospère.

(9) Stratégie organisationnelle : « La plupart des entreprises s’organisent autour des personnalités plutôt que des fonctions. C’est-à-dire autour des personnes plutôt que des responsabilités et des responsabilités. Le résultat est presque toujours le chaos. » L’une des idées vraiment puissantes de ce livre est que, dès que vous démarrez votre entreprise, avant qu’il n’y ait des employés, vous créez un organigramme pour ce à quoi ressemblera l’entreprise à l’avenir. Dans cet organigramme, vous définissez chaque rôle, chaque titre et chaque responsabilité. Au début, les co-fondateurs remplissent tous ces rôles. Votre objectif est d’essayer ces rôles, de comprendre comment faire fonctionner chacun d’eux, d’enregistrer et de systématiser le processus, puis d’embaucher d’autres personnes pour remplir ces rôles, en suivant votre système, pendant que vous passez à leur gestion. Rincez et répétez jusqu’à ce que tout l’organigramme soit rempli par d’autres et qu’ils suivent le système que vous avez créé pour eux.

(10) Stratégie humaine. Une fois que vous avez un système en place, l’idée est de le présenter aux nouveaux embauchés, dès le premier jour, un peu comme leur initier aux règles d’un jeu.

« Il n’y a rien de plus excitant qu’un jeu bien conçu. C’est ce que les meilleures entreprises représentent pour les personnes qui les créent : un jeu à jouer dans lequel les règles symbolisent l’idée que vous, le propriétaire, avez du monde. Si votre idée est positive, votre entreprise reflétera cet optimisme. Si votre idée est négative, votre entreprise le reflétera également. Dans ce contexte, la mesure dans laquelle vos employés « font ce que vous voulez » est le degré auxquels ils adhèrent à votre jeu. »