« Personne n’agit » : le harcèlement au travail est un énorme problème qui attire peu l’attention des employeurs

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En criant. Cris. Attaques personnelles, tout en profitant de ses recherches.

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Ce sont là quelques-uns des comportements que Morteza Mahmoudi, un nanoscientifique médical à l’Université d’État du Michigan, dit avoir dû supporter de la part d’un collègue senior chez un ancien employeur, alors que sa carrière décollait.

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Consterné par son traitement, il s’est plaint à un supérieur. Mais plutôt que de s’attaquer à l’intimidation, le supérieur a chargé le protégé de l’agresseur présumé de surveiller Mahmoudi et la vie est allée de mal en pis.

« Pour faire une expérience, il fallait que j’obtienne l’approbation. Pour acheter du matériel, j’avais besoin d’une autorisation — c’est moins de liberté qu’un doctorant », dit-il. Lorsque les enquêteurs internes ont trouvé que bon nombre de ses allégations étaient corroborées mais ont laissé son antagoniste en poste, il a démissionné. « J’ai eu de la chance. J’avais un excellent CV, une carte verte et des offres d’autres institutions. Pour la plupart des gens, ce n’est pas le cas », explique Mahmoudi, qui a ensuite cofondé une organisation à but non lucratif, le Academic Parity Movement, pour lutter contre l’intimidation.

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Les récits de supervision abusive – compris au sens large comme un comportement que les subordonnés perçoivent comme hostile, allant des dénigrements soutenus au sabotage de carrière – sont courants. Selon le Workplace Bullying Institute, basé aux États-Unis, 30% des Américains sont victimes d’intimidation au travail, principalement d’en haut.

Promouvoir les travailleurs sur leurs compétences techniques sans les équiper pour gérer est en partie à blâmer, estime Gary Namie, co-fondateur de WBI. Maintenant, ces nouveaux managers sont aux commandes et « les gens volent pour survivre », parce que le patron imite les despotes et les tatillons représentés dans les romans et les drames à l’écran, dit Namie.

Pourtant, les patrons intimidateurs ne correspondent pas tous au moule de Thomas Gradgrind, obsédé par les métriques, de Charles Dickens dans le roman Hard Times, ni même du patron stressé sous pression pour atteindre des objectifs. Selon des recherches de plus en plus nombreuses, les employés sous-performants et surperformants attirent une part démesurée d’intimidation, ce qui suggère que certaines personnes intimident non pas dans un effort malavisé pour augmenter les performances, mais comme un outil de carrière pour chasser les juniors qui montrent des signes de les surpasser. Dans une étude néerlandaise, par exemple, des femmes universitaires ont déclaré avoir été victimes d’intimidation pour la première fois, ou qu’elle s’était aggravée, après avoir remporté d’importantes subventions et distinctions. Des expériences ont également montré que lorsque les femmes entrent dans des jeux en ligne, les hommes les moins bien notés font preuve d’hostilité, sans doute parce qu’ils craignent de perdre leur statut.

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Les employés sous-performants et sur-performants attirent une part démesurée d’intimidation

Qui exerce le pouvoir sur qui est une autre facette de l’intimidation. Des études sur les travailleurs précaires, les élèves avocats et les stagiaires en médecine suggèrent que lorsque les superviseurs sont perçus par leurs juniors comme des gardiens de l’emploi et des opportunités, certains abusent de ce pouvoir. Dans une enquête analysée par Mahmoudi et ses co-chercheurs, certains jeunes universitaires et étudiants de troisième cycle ont expliqué comment leurs superviseurs utilisaient « mes données dans des articles/brevets sans reconnaître ma contribution », d’autres ont décrit avoir été fortement armés pour renoncer à leurs droits sur les leurs. résultats. Les universitaires étrangers étaient particulièrement vulnérables à l’exploitation, certains rapportant que leurs aînés menaçaient d’annuler leur visa, les exposant au risque d’expulsion.

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Lorsque les supérieurs hiérarchiques abusent des processus de l’entreprise pour punir les employés dont la présence ou la franchise leur déplaisent, « l’intimidation cesse d’être une personne qui se comporte mal envers une autre », explique Narinder Kapur, professeur invité de neuropsychologie à l’University College de Londres. Cela devient « systémique ». Lui-même lanceur d’alerte chez un ancien employeur, Kapur a affirmé qu’il s’était vu refuser des ressources et qu’il avait été limogé d’un poste hospitalier parce qu’il s’était plaint de pratiques qu’il considérait comme dangereuses. Mais bien qu’un tribunal du travail ait jugé qu’il avait soulevé ses préoccupations légitimement et avait été licencié par une procédure inéquitable, il a décidé que la raison pour laquelle il avait été licencié était une rupture des relations avec ses supérieurs, et non sa dénonciation.

Kevin Poulter, associé chez Freeths LLP, un cabinet d’avocats britannique, affirme que les brimades de représailles contre les employés qui soulèvent des préoccupations légitimes « se produisent plus qu’on ne le pense ». Mais convaincre les enquêteurs peut être délicat. Au fil du temps, « il y a une tendance à traiter une personne différemment » qui s’ajoute à l’intimidation, dit-il. Pourtant, individuellement, chaque micro-agression – comme refuser les demandes d’un employé d’assister à des cours ou à des conférences que ses pairs obtiendraient automatiquement – semble insignifiante.

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Au Royaume-Uni et aux États-Unis, contrairement à certains États européens, le harcèlement au travail n’est pas illégal, sauf en cas de violation de la loi sur l’égalité. Cependant, à la suite de #MeToo et des mesures prises par les régulateurs et les organismes d’octroi de subventions pour punir les organisations qui protègent les intimidateurs, de nombreux employeurs ont mis en place des bureaux de médiation, des lignes d’assistance téléphonique pour les dénonciateurs et ont déclaré que l’intimidation ne serait pas tolérée.

Pourtant, malgré ces mesures, 70 % des universitaires victimes d’intimidation interrogés par Mahmoudi et ses co-auteurs n’ont pas signalé leur abus à leur institution, principalement parce qu’ils craignaient des répercussions. Parmi ceux qui l’ont fait, la plupart ont déclaré qu’aucune mesure n’avait été prise ou que l’intimidateur était protégé, et qu’ils avaient subi des représailles.

À l’origine de l’intraitabilité de l’intimidation peut être le fait que si les organisations disent détester l’intimidation, peu s’attaquent aux déséquilibres de pouvoir qui avantagent les intimidateurs et affaiblissent les victimes. Lorsqu’un responsable influent fait face à des accusations, « culturellement, il y aura une réticence à trouver un acte répréhensible », explique Charlie Thompson, associé chez Stewarts Law LLP, un cabinet d’avocats basé au Royaume-Uni. Les responsables des ressources humaines hésitent souvent à tenir les responsables responsables, tandis que les supérieurs hiérarchiques peuvent être motivés à redéfinir l’intimidation comme des malentendus et des conflits interpersonnels, ignorant l’abus de pouvoir qui a eu lieu. Avec la médiation, par exemple, explique Loraleigh Keashly, professeur au département de communication de la Wayne State University de Detroit, l’accent est mis sur « comment pouvons-nous vivre dans le futur, sans ressasser le passé ». Mais sans tenir compte de la trame de fond, ajoute-t-elle, « peut devenir par inadvertance l’outil » qui permet à l’intimidation de continuer.

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Même lorsque les employeurs et les victimes s’assoient pour négocier, un pouvoir inégal favorise l’intimidateur. Dans les services financiers, « la plus grande menace utilisée pour intimider est (d’être mis sur) un plan d’amélioration des performances ou (enduit de) un problème de conduite » dont les employeurs potentiels pourraient entendre parler et être effrayés, déclare Fudia Smartt, partenaire de le cabinet d’avocats londonien Spencer West LLP. Par conséquent, même avec des preuves solides, peu de victimes insistent pour que leur agresseur soit puni. La plupart « veulent juste passer à autre chose, avec une référence convenue », ajoute Smartt. Leah P. Hollis, associée de recherche principale à l’Université Rutgers, spécialisée dans l’intimidation au travail, est également sceptique à l’égard des promesses sur papier. « Les politiques et les procédures ne valent que par les personnes qui les gèrent. Les gens les cassent tout le temps », observe-t-elle.

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Une alternative à la confiance de ceux qui ont le pouvoir de s’auto-contrôler pourrait être que ceux qui n’en ont pas joignent leurs forces. Lorsque vous signalez une intimidation, recherchez d’autres personnes dans la même situation, conseille Mahmoudi. « Si vous présentez votre cas ensemble et documentez des exemples, votre pouvoir sera plus élevé. Il est plus difficile pour les employeurs d’aérographier les allégations », dit-il.

Un rééquilibrage des pouvoirs pourrait même rétablir la confiance dans les processus des entreprises soupçonnés de manquer d’indépendance ou de favoriser l’injustice. Une idée soutenue par environ 20 groupes de travailleurs de la santé de base, y compris le groupe de réflexion indépendant Our NHS Our Concern et Doctors’ Association UK, est la création de comités d’examen élus par les employés avec des pouvoirs statutaires pour superviser les mesures disciplinaires et empêcher ceux qui portent le caractéristiques de la motivation malveillante. Composés de médecins et d’infirmières et de directeurs non exécutifs des fiducies du NHS, les panels donneraient confiance que «le système est équitable. Cela changerait la culture », déclare Arun Baksi, médecin consultant à la retraite et militant.

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Plus généralement, accorder plus de poids dans les processus de sélection à l’opinion des pairs et des juniors, par le biais d’une forme de rétroaction à 360 degrés, pourrait débusquer les candidats qui gravissent les échelons en flattant vers le haut et en intimidant. Mais les organisations doivent être prêtes à agir sur la base de ce qu’elles apprennent, prévient Poulter du cabinet d’avocats Freeths. « Si vous découvrez que certaines choses ne vont pas, alors vous devez vous en occuper » — ce qui pourrait expliquer pourquoi, ajoute-t-il, les approches ascendantes ne sont pas plus répandues.

Pour surmonter l’inertie qui récompense l’intimidation, il faut que les organisations « donnent du mordant à la tolérance zéro » et à des mécanismes qui ne dépendent pas des institutions qui signalent elles-mêmes les abus aux régulateurs, indique Mahmoudi. « Tout le monde sait que l’intimidation existe », dit-il. « Mais personne n’en parle. Personne n’agit. »

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