La semaine dernière, TechCrunch a annoncé que la société de logiciels de gestion des effectifs, Rippling, était sur le point de clôturer une nouvelle ronde de financement de 200 millions de dollars pour une valorisation de 13,4 milliards de dollars dirigée par Coatue. Nous avons également signalé que le cycle comportait une composante secondaire distincte de 670 millions de dollars destinée à donner à certains investisseurs de la société une plus grande part de l’entreprise, tout en permettant aux employés de Rippling – dont certains ont rejoint au début en 2016 – d’encaisser certaines de leurs actions. .
Rippling a refusé de commenter à l’époque, mais dans une interview vendredi après-midi, le fondateur Parker Conrad a confirmé nos informations, ajoutant que le volet secondaire est en fait un appel d’offres de 590 millions de dollars, avec 200 millions de dollars disponibles pour les employés et 390 millions de dollars disponibles pour les semences et autres investisseurs.
Le tour, Rippling’s Series F, est également presque entièrement un tour intérieur. Coatue est un ancien investisseur dans Rippling, aux côtés d’autres bailleurs de fonds de ce cycle qui ont toujours investi, notamment Founders Fund et Greenoaks. Le seul nouveau membre sur la table des plafonds est Dragoneer, une société d’investissement en phase de croissance basée à San Francisco.
Bien sûr, nous étions intéressés par bien plus que la nouvelle collecte de fonds de Rippling, alors pendant que nous avions Conrad au téléphone, nous avons parlé du chiffre d’affaires. Nous avons discuté du nouveau bail de bureaux de la société à San Francisco (à l’heure actuelle, il s’agit du deuxième plus gros bail signé cette année dans la ville). Conrad a également expliqué pourquoi Rippling est relativement « exempt » d’IA. Plus tard cette semaine, vous pourrez entendre cette conversation complète sous forme de podcast ; pour l’instant, des extraits de cette conversation suivent, édités dans le sens de la longueur.
Alors pourquoi collecter cet argent ?
Honnêtement, cela a commencé comme un simple appel d’offres d’employés. Nous voulions trouver un moyen d’obtenir des liquidités pour les premiers employés, alors nous sommes allés sur le marché, cherchant en réalité à gagner environ 200 millions de dollars pour les employés qui souhaitaient vendre des actions. [But] nous avons suscité beaucoup d’intérêt des investisseurs, nous l’avons donc d’abord élargi pour inclure une petite quantité de capitaux primaires. [capital] – principalement comme un moyen d’obtenir plus de propriété pour les investisseurs qui cherchaient à acheter davantage – et au-delà de cela, nous avons fini par nous développer également auprès des investisseurs d’amorçage.
Que dit cette vente secondaire sur votre projet d’éventuellement entrer en bourse ? Une introduction en bourse est un peu lointaine ?
Je pense vraiment que c’est un peu lointain, mais ce n’est pas une façon de retarder [anything]. Au contraire, c’est probablement bien s’il y a des gens qui veulent acheter une maison ou [want more cash] parce que la vie arrive. C’est formidable de soulager une partie de cette pression avant d’entrer en bourse afin que vous n’ayez pas des tonnes de gens qui vendent dès que possible sur les marchés publics.
Est-ce la première fois que des salariés peuvent vendre des actions ?
Ce n’est pas. Nous avons fait quelque chose en 2021. Mais c’était plus petit et l’entreprise était plus petite, et c’était il y a longtemps.
Craignez-vous le départ d’employés après un retrait d’argent ?
L’une des choses dont nous avons parlé en interne lorsque nous l’avons lancé était la suivante : « Écoutez, la première règle d’un appel d’offres entre employés est de ne pas parler de l’appel d’offres en interne ou publiquement. Nous ne voulons voir personne dynamiser le football, ou quelque chose comme ça. Et la deuxième règle de l’appel d’offres des employés est « voir la première règle ». C’est quelque chose de très privé et personnel, et je suis ravi pour tout le monde. [participating]; si cela fait une différence dans [their] la vie, c’est génial. Mais ce n’est pas la destination. Le jeu n’est pas terminé.
Que pensez-vous du chiffre d’affaires de manière plus générale ? Certaines personnes n’aiment pas le voir ; d’autres managers pensent que c’est pour le mieux. Elon Musk semble en être un fan, compte tenu de la rapidité avec laquelle il renouvelle son équipe de direction chez Tesla.
L’équipe de direction de Rippling est remarquablement stable depuis longtemps. De nombreux membres de l’équipe sont des personnes que j’ai initialement embauchées pour ces postes. Certains d’entre eux sont des personnes avec qui j’ai une longue expérience de travail, même avant cette entreprise. Et certainement, j’aime toujours garder les gens. Je veux dire, de temps en temps, il y a un des premiers employés de Rippling qui quitte l’entreprise, et je trouve toujours ça très triste émotionnellement quand cela arrive, même si l’entreprise va bien et qu’ils veulent faire autre chose ou, vous savez, dans certains cas, on passe juste du temps ensemble. Sur le plan personnel, c’est toujours très difficile pour moi.
Vous avez récemment loué 123 000 pieds carrés à San Francisco pour les employés locaux, qui sont désormais de retour trois jours par semaine. Comment avez-vous défini cette politique et vous inquiétez-vous de la rétention ou de l’embauche ?
Nous pensons simplement que le fait que les gens soient ensemble au bureau apporte une énorme valeur. Nous n’avons jamais été une entreprise en télétravail. Lorsque nous sommes allés temporairement à distance pendant la pandémie, nous avons dit : c’est pour trois semaines, puis nous retournerons au bureau. Bien sûr, cela a malheureusement duré beaucoup plus longtemps que cela, mais nous étions de retour au bureau dès que possible. Je pense qu’il est possible pour certaines entreprises d’être entièrement distantes, mais c’est un peu comme jouer au jeu en mode difficile. Je pense que c’est beaucoup plus facile si les gens peuvent se réunir en personne ; vous faites beaucoup de choses.
En attendant, les logiciels de gestion des effectifs sont très encombrés. Vous affrontez une entreprise que vous avez cofondée et dirigée, Zenefits. Il y a Paycor, Workday, Gusto, pour n’en nommer que quelques-uns. . .
Ce qui est étrange, c’est que Rippling n’est pas réellement un [human capital management] Entreprise HCM. Tous ceux qui ont créé des logiciels d’entreprise croient que la manière de créer le meilleur logiciel d’entreprise consiste à créer des produits extrêmement ciblés et approfondis. Et je pense que c’est complètement faux. Je pense que la façon dont vous créez le meilleur logiciel d’entreprise consiste à créer une suite de produits très large de produits profondément intégrés et parfaitement interopérables. Oui, nous disposons d’une suite RH et de paie très solide, mais nous disposons également d’une suite informatique et de sécurité ; nous disposons d’une suite de gestion des dépenses, dans laquelle nous effectuons des tâches telles que les cartes d’entreprise, le paiement des factures et le remboursement des dépenses. En fait, nous utilisons le capital principal que nous avons levé lors de ce tour pour financer les efforts de R&D d’un nouveau quatrième cloud que nous avons l’intention de lancer dans un domaine complètement différent.
L’exemple classique d’une entreprise qui crée des logiciels de cette manière est Microsoft. Microsoft est comme l’OG des entreprises de logiciels composés.
En parlant de Microsoft, quelle est votre « stratégie IA » ?
Nous sommes actuellement une entreprise relativement exempte de tout produit d’IA. Il y a des choses sur lesquelles nous travaillons. Mais je suis toujours très sceptique quant aux choses qui sont super tendance dans la Silicon Valley. Alors je peux te dire quoi [our AI strategy] n’est pas. Je suis super sceptique à l’égard de ces chatbots. Je ne pense pas que quiconque veuille discuter avec son logiciel RH.
Je dois vous poser une question sur un tweet lié à notre histoire concernant votre nouveau tour. J’ai vu [Benchmark general partner] Bill Gurley a ajouté : «L’anti-focus n’est pas bon marché.» Je ne savais pas si c’était un éloge ou une fouille. Savez-vous?
Je suppose que, étant donné que cela vient de Bill, c’est une fouille. Et il n’a pas tort de dire que cette approche inverse coûte cher, notamment du côté de la R&D. Si vous regardez Rippling financièrement, ce qui ressort vraiment, c’est la façon dont nous dépensons en R&D. Si vous nous comparez à d’autres concurrents HCM – parce que vous avez parlé de l’espace encombré du HCM – ils dépensent en moyenne 10 % de leurs revenus en R&D. L’année prochaine, Rippling dépensera autant en R&D que [three rival companies] combinés, et notre empreinte commerciale est bien inférieure à celle des trois. Il est tout à fait vrai qu’il y a une énorme phase d’investissement initial dans la construction de ce que nous construisons et qui, évidemment, avec le temps, en pourcentage des revenus, devrait diminuer. Il n’a donc pas tort, mais cela fait partie très explicitement de notre stratégie. Ce que Bill ne comprend peut-être pas totalement, c’est l’avantage que vous obtenez en créant des logiciels de cette manière ; des coûts initiaux de R&D beaucoup plus élevés [later result in] une efficacité commerciale et marketing bien plus élevée.
Bill a-t-il déjà fait affaire avec vous ?
Non, je n’ai jamais rencontré Bill. C’est en quelque sorte un antagoniste constant et de bas niveau, mais je ne l’ai jamais rencontré.
Je sais qu’il ne s’entend pas très bien avec Marc Andreessen.
Ensuite, Bill et moi avons cela en commun. Peut-être que nous devrions nous retrouver et prendre une bière autour de cette chose en particulier.