Ja suite exécutive du siège social de General Electric dans le Connecticut était connue sous le nom de « carpet land ». Des tapis persans et des tapis de laine dense recouvraient chaque étage, créant une atmosphère de probité feutrée. Pendant près d’un siècle, GE avait apposé son logo bleu curling sur à peu près tout, des éoliennes aux détecteurs de sous-marins, en passant par les réfrigérateurs, les téléviseurs, les grille-pain et les ampoules. Le bureau était un monument à la puissance baronniale de son PDG. Jeff Immelt, le dernier chef à occuper cet étage, a apprécié l’utilisation d’une station de cirage de chaussures, d’un garde-manger et d’une salle à manger. Ses deux assistants avaient également leur propre salle de bain privée. Quand Immelt voyageait en jet privé, comme il le faisait souvent, un deuxième jet vide arrivait souvent traîner derrière lui en cas de pannes mécaniques sur le premier plan.
À son apogée, GE était un empire industriel d’une valeur de près de 600 milliards de dollars. Quand Immelt est devenu PDG en 2001, il a hérité de l’un des les entreprises les plus précieuses au monde. Il était si digne de confiance qu’il avait une cote de crédit triple A, la même cote que celle accordée à la dette publique. Avance rapide de deux décennies et cette énorme entreprise est sur le point de disparaître. En novembre 2021, General Electric a annoncé qu’il serait divisé en fragments plus petits. Au cours des dernières années, son nombre d’employés avait diminué de plus de la moitié. Le fondateur de GE, Thomas Edison, a été crédité d’avoir inventé l’ampoule. Dans les années 2000, la société avait commencé à s’approvisionner en ampoules auprès d’entrepreneurs chinois et à les commercialiser en tant que produits GE. En 2020, GE a vendu ses entreprise d’éclairage pour de bon.
Le nouveau livre de William D Cohan, Power Failure, est une histoire digressive de ce qui a mal tourné à huis clos. Cohan, écrivain d’affaires et ancien banquier d’investissement, couvre près d’un siècle d’expansion impériale et d’erreurs de jugement. Il se concentre sur la politique insulaire du conseil d’administration et les machinations de ses dirigeants, s’arrêtant rarement pour considérer la transformation que les produits ou la culture d’entreprise de GE ont provoquée dans le monde entier. Au lieu de cela, Power Failure s’articule autour de deux antagonistes : le regretté Jack Welch, le chef de la direction insouciant et tyrannique dont on disait qu’il défendait cuisson 10% de ses effectifs chaque année, et son successeur Immelt, un directeur des ventes obstiné qui, comme le dit l’une des sources de Cohan, ne faisait que «se faire passer pour un PDG».
Welch, le fils unique agité de parents irlandais-américains de la classe ouvrière, est devenu PDG de GE quelques mois après que Ronald Reagan est devenu président. Il était chimiste qualifié, mais sa fortune a augmenté lorsqu’il a appris l’art de l’ingénierie financière. Welch a transformé GE Credit, un programme lancé au plus fort de la Grande Dépression qui permettait aux clients d’acheter des appareils et de les payer plus tard, en une centrale financière. Sous sa direction, la société a utilisé sa cote de crédit exceptionnelle pour emprunter à moindre coût sur des marchés non garantis et prêter cet argent à des emprunteurs à des taux d’intérêt plus élevés, empochant la différence. Welch a souvent fait remarquer à quel point c’était facile : « Je pensais que c’était plus facile que de plier du métal », a-t-il dit à Cohan, qui a travaillé pour la branche financière de GE pendant deux ans alors qu’il était encore dans la vingtaine. « C’était un coup de circuit. » Il a transformé GE en une entreprise qui gagnait de l’argent avec de l’argent.
Welch a fait preuve d’un souci zélé pour les objectifs de bénéfices (le Financial Times l’appelait autrefois le « chuchoteur de chiffres »). Souvent, il réduisait les frais généraux en licenciant simplement des personnes (il a licencié plus de 100 000 employés au cours de ses premières années en tant que PDG), ou en externalisation travail de GE à d’autres entreprises dans des pays où les coûts de main-d’œuvre sont inférieurs. Mais il y avait une autre source, plus controversée, de son étrange capacité à produire une croissance toujours croissante. Le Wall Street Journal a accusé GE de s’engager dans la « gestion des bénéfices », la pratique consistant à lisser les gains et les pertes afin de produire l’illusion d’une augmentation constante des bénéfices sur un bilan (accusations que Welch a niées avec véhémence). En tout cas, il avait créé une entreprise dont la valeur ressemblait à un gratte-ciel construit sur du sable, susceptible de s’effondrer dès que le paysage en dessous se déplaçait. Bientôt, les bénéfices de GE Capital ont largement dépassé ceux réalisés en inventant des choses ou en produisant des machines à rayons X et des moteurs de propulsion à réaction.
Immelt a tenté d’endiguer la dépendance de l’entreprise à la spéculation financière, mais il a fini par inviter l’ennemi à entrer. En 2015, Trian Partners, une société de gestion d’actifs connue pour secouer les entreprises sous-performantes, est devenue l’un des principaux investisseurs. Le co-fondateur milliardaire Nelson Peltz, qui a voté pour Trump en 2016, était implacable dans sa quête de valeur actionnariale, il était donc peut-être inévitable que l’entreprise exige des changements – y compris la tête d’Immelt. GE a maintenant un nouveau PDG, Larry Culp, qui travaille en étroite collaboration avec Peltz (aucun n’a parlé avec Cohan pour le livre). L’année dernière, Culp a finalement « débranché la société ».
Avec plus de 700 pages, Power Failure demande beaucoup à son lecteur. À mi-parcours, un sentiment flou s’est installé en moi lorsque le fil narratif s’est déroulé par des détours sur l’endroit où certains cadres sont allés à l’université ou avec qui ils se sont mariés. Cohan cite longuement des entretiens avec Welch, dont les anecdotes semblent un peu trop soignées, comme si vous écoutiez un courtier en puissance fané raconter ses meilleures histoires dans un bar. L’ascension et la chute de GE sont expliquées comme le produit d’hommes individuels et de leurs décisions mercurielles, mais son destin a une signification plus large. Cela devrait être un avertissement : la réduction des coûts, l’externalisation et la spéculation financière produisent un modèle de valeur déformé susceptible de s’effondrer.