Opinion : La confiance des entreprises doit être entretenue et non légiférée

Contenu de l’article

Par Ed Waitzer et Rob Wildeboer

Il y a un peu plus de vingt ans, la loi Sarbanes-Oxley a mis la réglementation de la conformité des entreprises sur la carte. C’est depuis devenu une préoccupation de gouvernance, engendrant des armées de professionnels de la conformité, occupant une part substantielle de l’ordre du jour de chaque conseil d’administration et coûtant des centaines de milliards de dollars. Des mécanismes juridiques élaborés – tels que des lignes directrices en matière de détermination des peines, des régimes de dénonciation et la responsabilité personnelle des administrateurs et de la direction – visent à prévenir les actes répréhensibles des employés et à renforcer la surveillance par les administrateurs et la haute direction pour garantir l’efficacité des systèmes internes.

Contenu de l’article

Contenu de l’article

L’objectif – une gouvernance meilleure et plus honnête – est difficile à contester. Pourtant, nous voyons à maintes reprises des entreprises de premier plan encourager, acquiescer ou simplement ne pas découvrir des comportements gravement non conformes. Moins d’une décennie après l’adoption de la loi Sarbanes-Oxley, une crise dans le secteur de l’assurance hypothécaire a failli provoquer le paralysie du système bancaire américain et a provoqué une récession mondiale. Dans ce pays, SNC-Lavalin a été paralysée lorsque des employés (dont un ancien PDG) ont été reconnus coupables de plusieurs cas de comportement frauduleux. Boeing, dont le succès repose sur la réputation de sécurité de ses avions, est en difficulté depuis deux accidents mortels impliquant le jet 737 Max 8 en 2018 et 2019. Des échecs plus récents en matière de gouvernance incluent des règlements par plusieurs institutions financières pour non-respect des règles financières. en matière de blanchiment d’argent et par un grand cabinet comptable qui a reconnu et payé des amendes pour tricherie aux examens d’employés.

L’ajout de réglementations de plus en plus nombreuses n’a clairement pas empêché les manquements à la conformité. Pourquoi? À notre avis, parce que la confiance doit être entretenue et non légiférée. Amener les employés à tirer la sonnette d’alarme dès le début, lorsque les problèmes ne font que commencer, nécessite de la confiance. Aucune des nombreuses modifications apportées à la gouvernance – qu’il s’agisse de restreindre les transactions entre parties liées, de récupérer la rémunération des dirigeants, d’obliger les dirigeants de l’entreprise à certifier les contrôles internes ou de rendre compte « en haut de l’échelle » – ne répond efficacement à cette préoccupation fondamentale.

Contenu de l’article

Contenu de l’article

Au fond, le bon comportement des entreprises dépend d’une culture d’entreprise forte, caractérisée par des valeurs démodées. Il est de plus en plus difficile de faire adhérer aux bonnes normes à mesure que les opinions politiques des employés deviennent plus polarisées et que la réglementation de la conformité elle-même devient plus politisée. Les changements dans les valeurs personnelles des employés et les impacts de la reconversion numérique menacent également les valeurs partagées. Mais sans bonnes valeurs, une gouvernance efficace est très difficile.

En l’absence d’une forte culture de tolérance et de respect mutuel, la polarisation réduit la confiance. Les opinions au sein d’une organisation risquent d’être ignorées, supprimées ou autocensurées. Il devient plus facile d’éviter les communications difficiles, d’ignorer les informations difficiles et de doubler ses croyances antérieures. Dans un environnement de méfiance, les préoccupations en matière de conformité sont plus susceptibles d’être occultées ou mal comprises. Il est moins probable d’identifier et de résoudre les problèmes (et les opportunités) au fur et à mesure qu’ils surviennent. La cohérence organisationnelle, l’adaptabilité et la performance en pâtissent.

Donner la priorité à la culture signifie se concentrer sur la manière dont les gens interagissent les uns avec les autres, tant au sein d’une organisation qu’avec les parties prenantes externes. La clé – ce n’est pas une surprise ici – est de traiter les gens comme vous souhaiteriez être traité : avec dignité et en tenant compte de leurs propres valeurs et attentes, parfois différentes, quels que soient leur statut, leur sexe, leur race, leur religion, leur orientation sexuelle ou leurs opinions politiques. mais aussi en s’assurant que tous les employés comprennent qu’ils sont censés adhérer aux préceptes de base d’intégrité et de respect mutuel.

Contenu de l’article

La culture l’emporte-t-elle vraiment sur les règles et les procédures ?

Oui. L’acquisition de McDonnell Douglas par Boeing est généralement considérée comme la source de sa disparition culturelle. Le déclin rapide de sa réputation et de ses performances a suivi rapidement. Pour de nombreuses organisations, la création d’une culture de sécurité devrait constituer une priorité majeure et, au fil du temps, une réussite célébrée. Lorsque les gens savent que vous accordez de l’importance à leur sécurité et que vous êtes prêt à consacrer de réelles ressources pour l’assurer, il devient beaucoup plus facile de bâtir une culture de confiance et de franchise.

De solides « compétences d’écoute » et la création d’un espace de communication ouverte sont également essentielles. Bien qu’il s’agisse davantage d’art que de science, l’engagement à mesurer continuellement les objectifs culturels peut également être utile, en particulier dans les grandes entreprises opérant à l’échelle mondiale dans différentes langues, économies et contextes politiques. Il est essentiel de surveiller activement ces apports pour se prémunir contre les normes contradictoires ou les vœux pieux qui risquent de créer un décalage entre les valeurs déclarées et la réalité culturelle dominante. Pensons, par exemple, à la nécessité de concilier les tensions entre collaboration et initiative individuelle. Les valeurs creuses nuisent à la résilience, à la productivité et à la création de valeur de toute entreprise.

Contenu de l’article

Bien que ce sujet reçoive souvent moins d’attention, nous pensons que le maintien d’une culture d’entreprise forte et efficace est plus important que la plupart des « meilleures pratiques de gouvernance » encouragées ou exigées par les régulateurs. Il est également de plus en plus difficile à réaliser, en partie parce que cela nécessite des efforts soutenus pour « regarder au-delà de la loi » – en cochant les cases d’une liste de contrôle de conformité obligatoire – et en se concentrant fortement sur les valeurs, les relations et la psychologie du travail, qui sont ce qui compte vraiment.

Ed Waitzer est avocat, chercheur principal à l’Institut CD Howe et directeur de Martinrea International Inc., où Rob Wildeboer, également avocat, est cofondateur et président exécutif.

Contenu de l’article