Offrir des augmentations de salaire aux employés qui menacent de démissionner peut se retourner contre vous

Contenu de l’article

L’autre jour, je suis tombé sur un ami que j’avais à peine vu depuis qu’il avait commencé à faire un travail assez important dans une grande banque.

Contenu de l’article

« Bonjour! » J’ai jailli, impatient d’entendre parler de la vie au sein d’une entreprise qui, même selon les normes de la banque d’investissement, avait le don de faire l’actualité.

« Oh, » dit-il. « Je suis parti. » Il était en fait parti il ​​y a des mois, rejoignant les millions de personnes dans le monde dans une grande démission qui était censée avoir été un coup sec temporaire et pandémique, mais qui a duré et même approfondi.

Les chiffres de ce mois-ci montrent que 4,4 millions de travailleurs américains, soit 2,9% de la main-d’œuvre, ont démissionné en avril, contre un record de 4 millions, ou 2,8%, au même mois l’année dernière.

Ce n’est pas si différent ailleurs. Ici à Londres, il commence à se sentir remarquable de rencontrer quelqu’un qui fait toujours le même travail dans la même organisation avec le même numéro de téléphone qu’il avait avant COVID.

Contenu de l’article

L’incertitude économique imminente peut changer les choses, mais pour le moment, les employeurs de nombreuses industries ont du mal à conserver leurs travailleurs dans un marché du travail en plein essor.

En réponse, les patrons font ce que j’ai fait dans une vie antérieure lorsque le destin m’a jeté brièvement dans un poste de direction. Ils font de leur mieux pour donner de l’argent et des promotions aux candidats à la démission afin de les convaincre de rester.

Mais devraient-ils? La réponse n’est pas aussi simple qu’il n’y paraît.

Une contre-offre semble évidente pour une star éprouvée de manière mesurable, surtout si elle est également stable, gracieuse et leader, ce que beaucoup de stars ne sont pas.

Quant à savoir combien d’argent les gens devraient être offerts pour rester sur place, il vaut la peine de considérer le coût de leur remplacement.

Une étude britannique de 2014 a montré que le coût de la recherche, de l’entretien et du remplacement temporaire d’un nouveau travailleur – et de sa mise à niveau optimale – coûtait en moyenne 30 600 £ (48 500 $).

Contenu de l’article

Si le nouveau venu vient d’une entreprise du même secteur, atteindre une productivité optimale peut prendre moins de quatre mois, selon cette étude d’Oxford Economics. Mais cela pourrait s’élever à huit mois pour quelqu’un d’une industrie différente ; 10 mois pour un nouveau diplômé et un an pour quelqu’un qui réintègre le marché du travail.

Cela dit, les contre-offres peuvent également se retourner contre vous si elles ne sont pas traitées avec précaution.

Offrir un butin d’argent à quelqu’un qui a été sous-payé en série peut avoir l’effet inverse de l’effet escompté si cela les laisse bouillonner sur le salaire et la reconnaissance qu’ils ont manqués pendant des années.

Cela souligne une question plus profonde : les gens sont-ils tentés de partir uniquement à cause de l’argent ? Ou est-ce dû à des problèmes structurels plus larges tels qu’un manque d’attention à la progression de carrière ; modèles de travail rigides; de mauvais gestionnaires ou de graves pénuries de personnel et du surmenage ?

Contenu de l’article

Si c’est le cas, méfiez-vous. Une contre-offre basée sur la rémunération qui semble avoir fonctionné en janvier pourrait avoir échoué en avril si le destinataire reçoit une autre proposition d’une organisation plus habilement gérée. L’offrant aura simplement déboursé de l’argent pour différer un problème plutôt que de le résoudre.

Il est évidemment plus intelligent de découvrir ce qui motive les départs et, si possible, de les anticiper en mettant par exemple en place un système pour alerter les risques de fuite sur les opportunités d’emploi internes. Certaines entreprises qui ont essayé cette affirmation ont réduit les taux d’attrition et conservé un personnel précieux qui aurait autrement pu partir.

Contenu de l’article

Enfin, les contre-offres généreuses peuvent exaspérer les autres employés, surtout s’il y a un indice que l’offre du risque de fuite potentiel n’était pas aussi solide qu’annoncé.

Dans le passé, je pense qu’il était probablement plus facile de rejeter ce genre de réaction comme des raisins aigres. Dans un marché de l’emploi en ébullition, c’est plus dangereux. Il y a de fortes chances que des personnes soient déjà assises à côté de nouveaux travailleurs moins expérimentés qui gagnent plus d’argent pour le même travail.

En d’autres termes, ils paient une «taxe de fidélité», explique Adam Grant, psychologue organisationnel et auteur américain. Il pense qu’il y a lieu pour les employeurs d’offrir des «augmentations de rétention» pour récompenser l’engagement. Ce n’est en aucun cas une option facile pour toutes les entreprises. Mais cela met en évidence la nécessité de réfléchir très attentivement à qui est récompensé pour rester – et pourquoi.

© 2022 Financial Times Ltd

_______________________________________________________________

Pour plus d’histoires sur l’avenir du travail, inscrivez-vous à la newsletter FP Work.

________________________________________________________________