L’héritage de Masrani à la TD Bank sera entaché par l’échec d’une acquisition majeure

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Bharat Masrani ne s’attendait pas à terminer ses dix années de mandat à la tête de la Banque Toronto-Dominion en commettant la pire erreur de son histoire. Les allégations américaines selon lesquelles la TD aurait facilité le blanchiment d’argent par des gangs de trafiquants de drogue dans trois États à hauteur de 653 millions de dollars américains sont tout ce dont Bay et Wall Street parlent lorsque sa banque est mentionnée ces jours-ci.

Mais dans l’histoire de la TD Bank, Masrani restera dans les mémoires non seulement pour avoir affaibli la position de la banque auprès des régulateurs américains, mais aussi pour avoir trébuché sur un projet de plus grande envergure, qui a débuté au milieu des années 1990 sous la direction de Charles Baillie. En tant que président puis directeur général, Baillie a lancé une stratégie de croissance agressive qui comprenait de grandes acquisitions, en achetant Waterhouse Securities en 1996 pour compléter la division TD Securities qu’il avait créée quelques années auparavant.

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En 2000, Baillie a conclu une entente avec Ed Clark, PDG de Canada Trust, pour acheter la société fiduciaire de London, en Ontario. Cette acquisition a permis à Clark de devenir PDG d’une plus grande banque TD en 2002 pour poursuivre le travail de Baillie.

En quoi la stratégie de la TD au milieu des années 1990, qui a abouti à la fusion avec Canada Trust en 2000, était-elle différente ? Elle a ouvert une nouvelle voie de croissance pour la TD, qu’elle avait jusqu’alors évitée, en recourant à de grandes acquisitions pour dynamiser son expansion. Clark et son successeur, Masrani, ont pleinement adopté ce changement.

Pendant la majeure partie de son histoire, la TD a maîtrisé la croissance organique, une stratégie à faible risque qui repose sur un mélange d’excellence opérationnelle et de sens des affaires pour stimuler l’expansion. Cette approche permet généralement de préserver l’efficacité opérationnelle grâce à la discipline et à la culture organisationnelle. Elle exige que la direction de la banque mette l’accent sur l’excellence dans l’exécution des principes bancaires de base.

Ces idées étaient profondément ancrées dans l’ADN de la banque. La Banque de Toronto a été fondée en 1855 et la Banque Dominion en 1871. Toutes deux étaient bien gérées dès le départ, axées sur la création d’opportunités économiques à Toronto et dans ses environs et, après la Confédération en 1867, dans l’Ouest canadien. À une époque où tant de banques faisaient faillite au début de l’histoire du système bancaire canadien, aucune de ces deux banques n’était source d’inquiétude à Ottawa.

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Toutefois, dans leur quête habituelle de croissance, la plupart des banques canadiennes ont eu recours aux acquisitions au cours de leurs premières années. La Banque de Montréal, la plus ancienne banque du Canada (fondée en 1817), avait absorbé sept banques en 1925; la Banque Royale a fait mieux en achetant huit banques en 1925; la Banque Scotia en avait racheté cinq en 1919; et la Banque Canadienne de Commerce (aujourd’hui CIBC) était passée maître dans l’art des fusions, ayant réalisé 14 d’entre elles en 1961.

La Banque Dominion et la Banque de Toronto ont été à l’écart de cette tendance jusqu’en 1955, année où elles ont fusionné pour former la Banque Toronto-Dominion. Il est intéressant de noter que la nouvelle Banque TD a poursuivi une stratégie de croissance organique qui ressemblait beaucoup à celle que les banques avaient suivie individuellement avant la fusion. La TD a semblé pendant de nombreuses années être l’exception à la règle dans le secteur bancaire canadien, selon laquelle les acquisitions étaient la clé d’une croissance réussie.

Après l’achat de Canada Trust en 2000, TD a jeté son dévolu sur le marché américain des services bancaires de détail. En 2005, TD a investi 3,8 milliards de dollars dans Banknorth, prenant une participation majoritaire dans la banque de Nouvelle-Angleterre qu’elle a rebaptisée TD Banknorth. Trois ans plus tard, TD a acquis Commerce Bancorp, qui avait des succursales à New York, en Pennsylvanie, à Washington, DC et dans certaines régions de la Floride. La Banque Toronto-Dominion, une institution née en Ontario qui avait initialement commencé à soutenir l’industrie, l’agriculture et le développement de l’Ouest canadien, est devenue TD Bank, « la banque la plus pratique d’Amérique ».

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La contribution de Masrani à cette stratégie aurait dû être l’acquisition par la TD de la société américaine First Horizon Corp., pour 13 milliards de dollars. Annoncée en février 2022, l’acquisition de First Horizon aurait permis à la banque canadienne d’étendre sa présence dans 12 États du sud-est des États-Unis tout en ajoutant plus d’un million de nouveaux clients commerciaux et particuliers. Mais les régulateurs américains n’ont rien voulu entendre et il a finalement été révélé que les lacunes dans les contrôles anti-blanchiment d’argent étaient en grande partie à l’origine du problème. En mai 2023, l’approbation réglementaire n’étant pas en vue, l’accord a été annulé.

Au cours de sa croissance par acquisitions aux États-Unis, la TD Bank a perdu l’efficacité opérationnelle et la discipline qui étaient à la base de son succès historique. La raison de ce succès n’est pas un mystère. En 1915, la Banque de Toronto a publié un livre de 119 pages contenant 1001 règles qu’elle a remis à son personnel pour expliquer comment gérer une banque sûre et rentable.

La règle 302 est toujours aussi pertinente aujourd’hui. Elle stipule que les banquiers doivent être convaincus « des circonstances et du caractère du client avant d’accepter la transaction » et que « la responsabilité juridique que la banque doit nécessairement assumer… rend les transactions avec des étrangers risquées, hors de toute proportion avec le profit potentiel qu’elles peuvent en tirer ».

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Pour Raymond Chun, qui deviendra le prochain PDG de la TD en 2025, il pourrait être utile de lire le petit livre de la Banque de Toronto sur la façon de diriger une banque solide. Il symbolise ce qui favorise le succès dans le secteur bancaire. À savoir que la croissance ne peut être soutenue que si les principes de base du secteur bancaire sont compris et suivis comme une évidence. Tels ont été les éléments de base de la bonne fortune de la Banque Toronto-Dominion pendant une grande partie de son histoire.