Les termes de l’accord ressemblent à des jeux de fléchettes ces jours-ci

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Lorsque Andreessen Horowitz a dévoilé son nouvel accélérateur de démarrage en phase de démarrage, qui est en préparation depuis plus d’un an, mes yeux ont cherché deux choses : vérifier la taille et la cible de propriété. Je me soucie des services à valeur ajoutée et des micro-objectifs, comme un objectif de soutenir divers fondateurs ou une piste Web 2.5, mais je me soucie d’abord de la façon dont les nouveaux programmes, tels que A16z START, font la publicité de leur argent.

La raison? L’accord standard d’un accélérateur en dit long sur les fondateurs qu’il envisage d’attirer. Certains programmes peuvent vanter le montant de leur chèque, d’autres peuvent souligner la nature non dilutive de leur argent et quelques privilégiés prétendent que l’équité en échange de l’accès est une façon dépassée de travailler.

Dans ce cas, a16z décidera des conditions de l’accord au cas par cas pour les fondateurs qui se rendront au dernier tour du processus d’entretien. Le maximum qu’un fondateur peut obtenir est de 1 million de dollars en financement initial. Le flou et l’orientation générale semblent se greffer sur le programme récemment annoncé de Sequoia, qui investira un chèque de 1 million de dollars dans les fondateurs pour une participation non divulguée. Bien que je sois favorable à plus d’argent pour les fondateurs en phase de démarrage, je suis également favorable à me dire combien d’équité je vais abandonner avant de consacrer du temps au processus d’entretien. Donc, j’ai pensé que le flou était un peu bizarre. Pas méchant, forcément, mais bizarre !

Bien sûr, la technologie Twitter a eu quelques réflexions ! L’un de mes followers a déclaré que la marge de manœuvre était utile, en particulier pour une entreprise comme A16z pour laquelle il s’agissait de leur première incursion formelle dans le soutien des startups le plus tôt possible. Je ne suis pas en désaccord avec cela, comme les journées de démonstration traditionnelles, qui supposent que chaque startup d’un lot est prête à collecter des fonds le même jour ; un accord standard suppose que les besoins monétaires de chaque startup sont créés de la même manière, quelle que soit la solution, l’origine ou le secteur.

Un autre a déclaré que les accords étaient silencieux, de sorte que les autres accélérateurs ne pouvaient pas copier leurs conditions. Beaucoup de gens pensaient qu’ils s’en prenaient à Y Combinator, car pourquoi laisser tous les avantages à une seule institution à la recherche de fonds indiciels. Un jour, les startups se demanderont peut-être : Y9r ou a16z ?

Pour plus de réflexions, lisez mon article TechCrunch + : Pourquoi A16z a-t-il besoin de son propre Y Combinator ? Vous pouvez également écouter le dernier podcast Equity, qui aborde ce sujet et bien plus encore.

Dans cette newsletter, nous parlerons des anciens d’Opendoor, d’un pivot post-licenciement et de l’interview de JOKR. Comme toujours, vous pouvez me soutenir en transmettant cette newsletter à un ami, me suivre sur Twitter ou en vous abonnant à mon blog personnel.

Quand une porte s’ouvre

Notre offre de la semaine est Kindred ! Mary Ann Azevedo a rapporté cette semaine que les anciens d’Opendoor Justine Palefsky et Tasneem Amina ont fondé Kindred, une startup qui veut rendre les voyages plus accessibles grâce à l’échange de maisons. Jusqu’à présent, le duo a levé 7,75 millions de dollars pour aider à rendre l’option accessible à davantage de personnes.

Voici pourquoi c’est important : Le réseau d’anciens élèves d’Opendoor est certainement en train de bouger, Kindred étant le dernier repaire entrepreneurial à sortir d’une société immobilière résidentielle. Ce parvenu se démarque particulièrement en raison de son accent sur l’accessibilité, dont le secteur de la proptech pourrait toujours utiliser davantage.

Lisez cet extrait de la PDG Justine Palefsky, dans lequel elle décrit le « moment aha » de la startup :

« Nous avons lancé Kindred après avoir nous-mêmes lutté contre le problème. Nous travaillions tous les deux à distance et nous voulions profiter de cette flexibilité pour voyager davantage et travailler d’ailleurs. Mais aucune des solutions existantes ou des moyens de le faire n’avait vraiment de sens pour nous et pour nos vies », a déclaré Palefsky. «Nous avions l’impression d’avoir trois options. Premièrement, nous pouvions trouver un Airbnb quelque part, ce qui devenait trop cher pour des voyages de plus de quelques nuits. Ou vous pourriez abandonner votre maison et devenir un nomade. Ou vous pouvez gérer votre maison comme un hôtel et la mettre sur Airbnb pour financer votre voyage. Aucune de ces options ne nous convenait, car elles sont gênantes et un peu effrayantes. »

Mentions honorables:

Crédits image : Kritsada Seekham / Eye Em (Ouvre dans une nouvelle fenêtre) /Getty Images

Flockjay atterrit sur quelque chose de nouveau

Des mois après avoir réduit de moitié son personnel, la startup edtech Flockjay a adopté une nouvelle vision de la façon de perturber les ventes de technologies : commencer de l’intérieur, vers l’extérieur. Le PDG Shaan Hathiramani s’est ouvert sur le pivot, les coupes et ce qu’il a appris lorsqu’il a essayé de créer un bootcamp et a finalement atterri sur un outil SaaS.

Voici pourquoi c’est important : La société a récemment levé des fonds de capital-risque dans le cadre d’une série A de 11 millions de dollars en janvier 2021, selon les données de Crunchbase. Hathiramani a déclaré que le rythme de croissance donnait l’impression que Flockjay « gérait environ six ou sept entreprises à la fois ». Il a poursuivi en disant que l’équipe dirigeait une entreprise d’admission et de sélection, une entreprise de formation, une entreprise de coaching et de placement et une communauté d’anciens élèves, ce qui a provoqué l’épuisement professionnel de l’équipe de moins de 100 personnes.

Plus problématique, peut-être, était le fait que Flockjay ne « poussait pas à la vitesse à laquelle vous le vouliez aussi ». Il s’est donc tourné vers son conseil d’administration et a décidé de réduire la programmation jusqu’à ce qu’ils trouvent une entreprise plus durable – annoncé aujourd’hui.

Toute la série :

Illustration conceptuelle d'un oiseau tirant sur un graphique qui ressemble à un ver illustrant la lutte.

Crédits image : Fanatic Studio/Gary Waters/BIBLIOTHÈQUE DE PHOTOS SCIENTIFIQUES (Ouvre dans une nouvelle fenêtre) /Getty Images

Le nouveau regard de JOKR sur la livraison de courses

Notre propre salle Christine s’est entretenu avec Ralf Wenzel, fondateur et PDG de JOKR, pour parler des guerres de livraison d’épicerie et du modèle différencié de son entreprise. Malgré des difficultés de croissance, l’entreprise a levé 260 millions de dollars en décembre pour devenir une entreprise d’un milliard de dollars. Alors, comment a-t-il convaincu les gens que quelque chose d’aussi peu rentable et difficile à mettre à l’échelle que la livraison d’épicerie vaut plus d’argent d’investissement ?

Voici pourquoi c’est important : Dans l’interview, Wenzel parle de la construction d’une « proposition plus orientée vers les produits frais » comme les fruits, les légumes et les coupes de viande. Le PDG déclare qu’en ne se concentrant pas uniquement sur les produits de dépanneur, la société a atteint « un bénéfice brut entièrement positif au niveau du groupe pour nos activités locales dans tous nos pays après 12 mois d’exploitation ».

Pour moi, cela indique que les habitudes des clients ont tellement mûri qu’ils veulent plus que la commodité des services de livraison. Au lieu d’une béquille de dernière minute, les gens veulent de l’aide pour leurs besoins quotidiens, ce qui signifie que les startups peuvent se différencier si elles pensent à des services authentiques avant tout le monde.

Maintenant j’ai faim:

Ralf Wenzel, JOKR, livreur de courses

Crédits image : JOKR / Fondateur et PDG de JOKR Ralf Wenzel

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Jusqu’à la prochaine fois,

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