Les récentes turbulences montrent que l’histoire de la Banque Laurentienne est en train de la rattraper

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Un analyste bancaire, celui qui recommande aux investisseurs d’acheter, de vendre ou de détenir des actions bancaires particulières, a déclaré que « c’est complètement sorti de nulle part ».

Mais le départ soudain de Rania Llewellyn, aujourd’hui ancienne directrice générale de la petite banque à charte canadienne basée au Québec, de la Banque Laurentienne, est-il vraiment sorti de nulle part ?

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La Laurentienne est plutôt unique dans le contexte de l’histoire des banques canadiennes. Ses racines remontent à 1846, ce qui la rend plus ancienne que la plus grande banque du Canada, la Banque Royale du Canada, fondée en 1864. Pourtant, RBC, avec environ 2 000 milliards de dollars d’actifs et plus de 1 200 succursales au Canada, domine les 58 succursales des Laurentides. et ses 50 milliards de dollars d’actifs. Toutes les banques à charte canadiennes de l’annexe I ayant fait leurs débuts au Canada au XIXe siècle sont aujourd’hui nettement plus grandes que la Laurentienne : BMO, Scotia, CIBC, TD et National.

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Le départ soudain du PDG de la Laurentienne est le signe de troubles, mais ces troubles ne sont pas simplement le point culminant des événements récents, encore moins de la panne de l’ordinateur central qui a perturbé les opérations au cours des derniers jours. Il est peut-être mieux compris à mesure que son passé le rattrape, un passé défini par l’idée selon laquelle plus petit peut être meilleur dans le secteur bancaire canadien.

La Banque Laurentienne a ouvert ses portes en 1846 sous le nom de Banque d’épargne de la ville et du district de Montréal pour servir les catholiques de la classe ouvrière de Montréal en favorisant l’épargne. Il s’agit d’une étude de cas qui contraste avec la Home Bank of Canada, qui a ouvert ses portes en 1854 en tant qu’institution d’épargne destinée à servir les catholiques de la classe ouvrière de Toronto.

En 1903, la Home Bank choisit de devenir une banque à charte, de s’étendre partout au Canada et d’assumer les risques qui y sont associés – des risques qui se sont révélés au-delà de la capacité de sa direction lors de la faillite de la banque en 1923. En revanche, la Laurentienne n’est devenue une banque à charte qu’en 1987. .

Peu après la Confédération canadienne en 1867, les petites banques régionales étaient la norme au Canada. L’exception à l’époque était la Banque de Montréal, banquier du gouvernement fédéral et à ce titre la première à bâtir un réseau national de bureaux pour soutenir le trésor fédéral.

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En 1900, le secteur bancaire au Canada tendait fortement vers un modèle national pour au moins trois raisons. Premièrement, atténuer le risque de concentration qui a contribué aux faillites bancaires (les banques régionales confiaient souvent la fortune des déposants à un petit nombre d’industries régionales, ce qui conduisait à l’instabilité). Deuxièmement, favoriser une croissance à long terme rendue possible en poursuivant le développement d’une économie nationale à travers le pays et en grandissant avec elle, ce qui impliquait le rachat de banques régionales. Troisièmement, utiliser l’échelle pour réaliser des gains d’efficacité et élargir les marges bénéficiaires.

À cette fin, une banque avant-gardiste a été rebaptisée : la Merchants Bank of Halifax est devenue en 1899 la désormais célèbre Banque Royale du Canada. Les sièges sociaux ont déménagé. La Banque de Nouvelle-Écosse, tournée vers l’avenir, reprend son siège social en 1901 et le transfère d’Halifax à Toronto.

Il faudra attendre 1987 pour que la Banque Laurentienne devienne enfin une banque à charte et, grâce à l’acquisition d’une société de fiducie, ouvre des bureaux hors Québec à Toronto, Edmonton et Calgary. Elle avait environ un siècle de retard sur les autres banques dans l’apprentissage du modèle de réussite bancaire canadien.

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Avance rapide jusqu’à l’été 2023 pour connaître les conséquences de la stratégie passée de la Laurentienne.

Dans son rapport annuel 2022, la Laurentienne a enregistré l’un des pires ratios d’efficacité (capacité de contrôler les frais généraux) du secteur bancaire, à 67,8 pour cent (50 pour cent ou moins est idéal). C’est « bon » par rapport à l’année précédente, où son taux d’efficacité atteignait le chiffre époustouflant de 87,8 pour cent. En revanche, le ratio d’efficacité de la CIBC en 2022 était d’environ 58 pour cent et celui de la TD de 53 pour cent.

Que faire d’une petite banque, encore fortement concentrée dans le centre du Canada, dont l’empreinte physique est majoritairement au Québec, avec un ratio d’efficacité qui fait fuir les investisseurs ?

Vendre la banque est une réponse évidente. Pourtant, la façon dont la Laurentienne a procédé témoigne d’un manque d’expérience institutionnelle que ses plus grands rivaux maîtrisaient il y a un siècle.

L’équipe de haute direction a accroché une pancarte « à vendre » sur la porte d’entrée pour que tout le public puisse la voir, plutôt que de faire tranquillement le tour de la banque pour évaluer l’intérêt, ce qui est le modèle typique qui a fait ses preuves au Canada dans le passé (passé lointain). , quoique) et cela évite les conséquences pour les actionnaires, le personnel et les clients lorsque personne ne se présente avec une offre.

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Aujourd’hui, les actions de la Laurentienne se négocient à environ la moitié de leur valeur comptable, sa nouvelle équipe de direction s’efforce d’élaborer une autre stratégie pour donner un sens à la banque, le moral du personnel est sans aucun doute bas et il ne sera pas possible de publier prochainement un autre panneau « à vendre ». Ce n’est pas une option.

Qu’est-ce qui a surpris cette semaine à la Banque Laurentienne ?

Ce n’était pas le départ de son PDG après si peu de temps à la barre. Ce qui est surprenant, c’est qu’il a fallu si longtemps à l’histoire pour rattraper la Laurentienne, une banque dont le temps était révolu depuis longtemps.

John Turley-Ewart est un historien bancaire canadien et un consultant en gestion des risques réglementaires dans le secteur financier.

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