Les outils que les entreprises déploient pour empêcher le personnel de démissionner sur un marché du travail en pleine effervescence

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Au cours des six prochains mois, Intercom, une plateforme de communication technologique comptant plus de 800 employés, souhaite que les gestionnaires organisent des réunions spéciales avec chacun des membres de leur équipe. Le but? Encourager le personnel à rester dans l’entreprise.

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« Le marché est chaud, c’est maintenant un marché d’employés », déclare Liz Sweet, responsable des talents mondiaux, ajoutant qu’il peut être difficile de garder un « œil sur le pouls » du sentiment des employés. Ces conversations, parfois qualifiées d’entretiens de « séjour » ou de « rétention », contribuent également à humaniser l’organisation après tant de mois de travail à distance.

Ils devraient également aider à forger le moral et l’esprit de corps, explique Lily Valentin, chef des opérations pour l’Amérique du Nord chez Adzuna, un site de recherche d’emploi. « Ce que nous constatons à l’échelle mondiale, c’est que la COVID a accéléré l’épuisement professionnel. Les employés ont perdu leurs mécanismes d’adaptation.

De telles conversations feront de plus en plus partie des boîtes à outils des employeurs pour retenir le personnel pendant la Grande Démission. Les entreprises déploient tout ce qu’elles peuvent pour empêcher les gens de partir, déclare Brian Kropp, responsable de la recherche en ressources humaines chez Gartner, le cabinet de conseil. « Ils ne peuvent pas empêcher les gens de démissionner et ne peuvent pas embaucher assez rapidement. »

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Bien que les entretiens de séjour ne soient pas nouveaux, ils sont beaucoup moins familiers que les entretiens de sortie, qui en termes de rétention sont trop tardifs et pas particulièrement perspicaces. « Vous obtenez une vision modifiée du monde », déclare David D’Souza, directeur des adhésions au Chartered Institute of Personnel and Development, l’organisme britannique spécialisé dans les ressources humaines, « alors qu’ils [the leaving staff members] n’ont pas beaucoup d’intérêt dans l’organisation.

Le COVID a accéléré l’épuisement professionnel. Les employés ont perdu leurs mécanismes d’adaptation

Lily Valentin

À l’inverse, les entretiens de séjour pourraient contrer le désir d’un employé de partir, tout en laissant à l’entreprise le temps de faire une contre-offre. Ils encouragent également les gestionnaires à comprendre le travailleur, ses valeurs et ses aspirations professionnelles.

De telles discussions peuvent être symboliquement significatives, dit D’Souza. Les organisations et les dirigeants ne sont pas toujours doués pour offrir une reconnaissance et montrer que les employés sont valorisés. « Le simple fait de poser les questions montre qu’ils s’en soucient. Si vous vous asseyez avec un manager et discutez de la façon d’améliorer les choses, combien de temps allez-vous rester, la plupart des gens apprécieront cette conversation.

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LinkedIn mène des entretiens en direct. Jennifer Shappley, vice-présidente de l’acquisition mondiale de talents sur le site de réseautage professionnel, affirme que les conversations peuvent aider les employés à cristalliser ce qu’ils attendent de leur travail et de leurs valeurs. Pour beaucoup, note-t-elle, «l’équilibre travail-vie» est de plus en plus important, bien qu’une enquête récente du Pew Research Center ait révélé que les bas salaires étaient en tête des raisons pour lesquelles les travailleurs quittent un emploi, parallèlement au manque de possibilités d’avancement.

Sweet ne va pas imposer une structure rigide pour les entretiens de séjour chez Intercom mais souhaite que tous les employés aient une conversation avec leur manager au cours des six prochains mois. La priorité sera de parler à ceux que l’entreprise considère comme un «risque de fuite», mais elle souhaite que l’exercice soit globalement proactif.

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Cela nécessite d’investir dans la formation des managers pour qu’ils coachent, écoutent et posent des « questions approfondies et réfléchies » pour découvrir « ce qui causerait [an employee] partir, quelles sont les raisons impérieuses de rester », explique Sweet. Cela nécessite également des compétences en vente. « Vous devez faire un peu de vente pour montrer quelle est l’opportunité », ajoute-t-elle. « Comment parlez-vous de toutes les grandes choses sur la croissance de carrière? »

Si vous vous asseyez avec un responsable et discutez de la manière d’améliorer les choses, combien de temps allez-vous rester, la plupart des gens apprécieront cette conversation

David D’Souza, CIPD

Jonny Briggs, responsable du groupe d’acquisition de talents chez Aviva, l’assureur, se méfie de l’élargissement des responsabilités des managers. Selon une enquête du Chartered Management Institute l’année dernière, un peu moins de la moitié des managers ont déclaré que leur santé mentale s’était détériorée en raison de la pandémie. « Nous devons être conscients de ce que nous mettons sur nos dirigeants », déclare Briggs. « Les bons managers ont déjà l’habitude d’un mot amical une fois par semaine. »

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Les entretiens de séjour sont séparés des évaluations de performance, qui sont traditionnellement un retour en arrière. «Ils ont tendance à se concentrer sur la formation professionnelle et sur les comportements [an employee] doit exposer pour passer à l’étape suivante », déclare Sweet. « Les entretiens de séjour peuvent devenir un peu plus philosophiques : ‘Quel serait votre prochain travail en dehors d’Intercom ? Qu’est-ce qui améliorerait votre travail ?’ » L’argent devrait faire partie de la conversation, dit-elle. « Une des principales raisons pour lesquelles les gens partent est due à l’indemnisation. »

Valentin dit que la pandémie a empêché les gens de voyager et de passer du temps avec des proches, tout en assouplissant les attitudes vis-à-vis des lieux de travail. « Nous nous sommes rendu compte que certains veulent passer du temps à l’étranger pour retrouver leur famille, ou les parents ne veulent pas manquer l’heure du dîner. Cela coûte très peu ou pas de frais. »

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Bien que ces conversations devraient être bénéfiques pour l’employé, elles peuvent ne pas être simples. Annette Reavis, directrice des ressources humaines chez Envoy, une plate-forme sur le lieu de travail, déclare: «Le plus difficile est si la personne n’est pas engagée avec son manager [who] peut ne pas avoir l’intelligence émotionnelle pour y faire face, est trop agressif ou l’employé ne se sent pas capable d’être honnête. Après tout, la principale raison pour laquelle un employé pourrait partir pourrait être une mauvaise relation avec son supérieur.

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Au-delà des problèmes personnels, un responsable peut être préoccupé par ses propres objectifs à court terme ou manquer de connaissances sur les différentes parties de l’organisation. L’objectif d’un entretien de séjour, dit Kropp, n’est pas « devez-vous rester dans cet emploi, mais [should you stay] dans la société. Il n’y a pas beaucoup de managers qui ont la maturité pour passer l’entretien de séjour.

Et le processus ne fonctionnera que si le gestionnaire est responsable, dit Reavis. « J’ai eu la chance d’inciter les gens à rester, mais j’ai fait des efforts s’ils veulent travailler dans une autre équipe ou apprendre quelque chose de nouveau. L’opportunité est de résoudre tout ce qui est sous votre contrôle. Valentin est d’accord : « Vous ne pouvez pas simplement prendre les notes et ne rien en faire.

Michael Parke, professeur adjoint de gestion à la Wharton School, Université de Pennsylvanie, déclare : « Si rien ne se passe, c’est pire que de ne pas avoir la conversation en premier lieu. »

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En fin de compte, les entretiens de séjour font partie d’une stratégie plus large d’engagement des employés. Sweet les considère comme un complément aux sondages auprès des employés. Le dernier sondage d’Intercom a attiré 1 700 commentaires, mais néanmoins, ces commentaires sont « statiques », dit Sweet. « Un mois plus tard, tout pourrait être complètement différent. Ces conversations ont le potentiel d’indiquer où nous devons investir. Elle dit que trop d’entreprises utilisent les sondages sur l’engagement des employés simplement pour « cocher la case… Vous avez besoin de nombreuses façons différentes d’essayer de comprendre vos employés ».

© 2022 Le Financial Times Ltd.

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