Les entreprises canadiennes doivent accepter les conversations difficiles et en tirer des leçons

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Lorsque quelques joueurs de la LNH ont récemment refusé de participer aux activités de Pride sanctionnées par l’équipe, ils ont mis en lumière un problème que les chefs d’entreprise ne connaissent que trop bien – les discussions sur des sujets importants mais controversés ont le potentiel de rassembler les gens ou de les séparer.

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Aujourd’hui, on s’attend à ce que les entreprises aient des conversations traitant d’une myriade de sujets relativement nouveaux et potentiellement lourds pour s’assurer que les employés de tous horizons sont entendus, inclus et adaptés. Ces sujets comprennent le changement climatique, la santé mentale et la maladie mentale, ainsi que le soutien aux groupes traditionnellement marginalisés, notamment les femmes, les personnes de couleur, les peuples autochtones, les personnes qui s’identifient comme LGBTQ+ et les personnes handicapées.

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Cependant, ces discussions peuvent être difficiles et mener dans des directions inattendues. Ils peuvent être instructifs, déchirants ou controversés. Ils peuvent révéler des préjugés et remettre en question les croyances fondamentales. Ils peuvent se sentir menaçants pour les managers, les cadres et les employés. Et ils peuvent littéralement faire couler des larmes.

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Alors pourquoi ouvrir ces boîtes de Pandore ? Parce que nous sommes bien au-delà du point où les organisations peuvent ignorer des sujets sociétaux importants qui sont essentiels à la culture organisationnelle et à la santé des employés. Lorsque nous amenons des conversations à huis clos, nous apprenons, apprécions et comprenons les différences et conduisons un changement culturel dans toute une organisation.

Cependant, dans un monde où chaque mot est chargé de sens et risque d’offenser quelqu’un, sans parler d’être commémoré sur les réseaux sociaux, ces conversations peuvent être difficiles. Dans les moments difficiles et inconfortables, nous nous retrouvons souvent en mode déni ou défensif, ou nous reculons et nous fermons. Pour poursuivre les conversations et nous assurer que leurs résultats sont significatifs, respectueux et efficaces, nous devons faire ce qui suit :

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Préparer la direction

Les dirigeants doivent s’engager à avoir et à apprendre de ces conversations afin de pouvoir défendre les employés les plus touchés par ces problèmes. Cependant, les dirigeants d’aujourd’hui sont épuisés, ce qui réduit leur capacité de créativité, d’empathie et de résolution de problèmes. Lorsque nous demandons aux dirigeants de s’engager dans ces conversations, nous devons les armer de connaissances et de contexte et de la permission d’utiliser des mots comme « Je n’ai pas cette réponse » et « Je ne suis pas sûr ». Les leaders ne sont peut-être pas habitués à utiliser ces expressions dans d’autres aspects de leur rôle, mais elles finiront par devenir naturelles pour les leaders empathiques, ouverts à ces conversations et prêts à apprendre.

Évitez le jugement

Supposez que les participants – vos collègues – sont attentionnés, capables et veulent apprendre. Cette hypothèse permet aux participants de reconnaître que l’ignorance peut ne pas être intentionnelle ou malveillante. L’humilité, des deux côtés de la conversation, nous aide également à comprendre que nous n’avons pas tous les « faits » et encourage nos collègues à partager librement leurs points de vue.

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Annuler ‘annuler la culture’. Le pardon est obligatoire. Sans pardon, il n’y a aucune possibilité de s’améliorer. Les participants doivent accepter une discussion ouverte, tolérante et non menaçante. Ne pénalisez pas les gens pour avoir utilisé un mot erroné ou insensible s’il vient d’un désir authentique d’apprendre et de s’engager de manière significative dans la conversation.

Faites appel à des modérateurs externes. Les modérateurs crédibles, expérimentés et expérimentés peuvent faciliter les conversations, lire la salle pour que les discussions restent fluides et sur la bonne voie, trouver un terrain d’entente lorsque les conversations deviennent source de division et raconter des histoires. Selon notre expérience, les histoires mènent à d’autres histoires, une conversation plus riche, une empathie et une compréhension plus profondes et une croissance personnelle.

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Enfin, suivez

Ce sont des discussions à long terme et à plusieurs volets. Ils ne se terminent pas lorsque les participants éteignent leurs écrans de webinaire ou quittent la salle. Présentez-vous – par le biais de conversations plus individuelles, d’interactions en équipe ou d’autres points de contact – et effectuez un suivi avec des actions qui démontrent un engagement au changement. C’est ainsi que nous établissons la confiance et trouvons des solutions en collaboration.

Bien que la prescription pour des conversations efficaces autour de sujets liés à DEI semble longue, le résultat est une culture d’entreprise plus saine conçue pour un succès à plus long terme. Nous avons vu des dirigeants de secteurs tels que les télécommunications, la finance, le transport maritime et les assurances s’engager profondément en faveur de la santé et de l’équité et mettre en pratique les informations fournies ci-dessus. Ils ont engagé des conversations délicates et abordé des sujets sensibles tels que l’impact de la santé des femmes, le racisme sur la santé et les expériences des personnes qui s’identifient comme LGBTQ+. Ils ont organisé des assemblées publiques animées par des experts cliniques, avec des séances de questions-réponses ouvertes et franches, et des opportunités pour les dirigeants et les employés de partager leurs histoires.

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Purolator, qui emploie une main-d’œuvre de première ligne nombreuse et diversifiée, a jumelé ses équipes de santé et DEI pour effectuer des « tournées d’écoute » sur les sites, prenant le temps d’entendre parler des défis auxquels ces employés sont confrontés. Ils ont également envoyé des cartes postales avec des liens vers des sondages au domicile de chaque employé, invitant les familles à participer à la conversation. Aujourd’hui, l’entreprise utilise les informations reçues pour faire évoluer en permanence ses efforts actuels en matière de santé et de DEI afin de s’assurer que ses employés, quels que soient leur rôle ou leurs antécédents, bénéficient et s’engagent dans leurs programmes.

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D’après notre expérience, les conversations DEI peuvent être un outil puissant pour améliorer la culture et les performances. Jusqu’à présent, de nombreuses organisations se sont appuyées sur la règle de la majorité pour développer leurs soutiens en matière de santé et de bien-être et guider leur prise de décision en matière de RH. Cependant, cette approche laisse systématiquement de côté les membres de la minorité, qu’il s’agisse de femmes ou de membres de populations racialisées ou des communautés LGBTQ+. Pour vraiment assurer l’équité et la diversité et permettre à chacun d’apporter sa plus grande contribution à l’organisation, les entreprises canadiennes doivent accepter les conversations difficiles et en tirer des leçons.

La Dre Seema Parmar est titulaire d’un doctorat de la Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health et dirige les services consultatifs de Cleveland Clinic Canada, une équipe de médecins, d’experts en bien-être et de consultants en stratégie qui aident les organisations à améliorer la santé des employés et à gérer les risques organisationnels.

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