Les employeurs adoptent des politiques de bien-être au travail pour lutter contre le stress et stimuler la productivité

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Chaque semaine, les employés de Fujitsu réservent une heure dans leur agenda pour une activité non professionnelle de leur choix. Ils réservent des périodes pour un «temps de concentration protégé» non perturbé et réduisent leurs réunions en ligne essentielles restantes en périodes de 25 et 45 minutes pour s’assurer qu’ils ont des pauses entre les appels.

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«Ce sont des choses vraiment simples qui ont suscité tellement de commentaires positifs», déclare Kelly Metcalf, responsable de la diversité, de l’inclusion et du bien-être pour la division Europe du nord-ouest de l’entreprise technologique japonaise. « L’une des principales plaintes de nos travailleurs à distance était la fatigue des réunions virtuelles. Ils en avaient vraiment marre de regarder des écrans toute la journée.

Les mesures font partie d’un certain nombre que l’entreprise – et d’autres employeurs dans le monde – explorent alors qu’elles s’adaptent à un monde post-pandémique caractérisé par un travail plus flexible, hybride et à distance, avec un accent accru sur le bien-être des employés intégré dans leurs opérations.

Le bien-être au travail a souvent été un complément accessoire, avec des interventions individuelles pour encourager une plus grande activité physique et une alimentation saine, comme la mise à disposition de fruits à la cantine, des séances de sevrage tabagique ou un abonnement subventionné à la salle de sport.

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Pourtant, on discute de plus en plus de la nécessité d’approches qui s’étendent plus largement pour aborder le bien-être mental et vont plus loin pour s’attaquer aux causes structurelles sous-jacentes du stress au travail enracinées dans la façon dont les organisations sont gérées.

L’une des raisons est la recherche sur les liens entre la santé physique et mentale et la productivité. L’exercice peut améliorer le bien-être mental, par exemple, tandis que les symptômes physiques tels que les maux de dos peuvent être des substituts de problèmes de santé mentale sous-jacents.

Christian van Stolk, vice-président exécutif de l’institut de recherche indépendant Rand Europe, mentionne un certain nombre d’études, dont les prix britanniques pour le lieu de travail le plus sain soutenus par le Financial Times, montrant qu’une santé physique et mentale réduite des employés est associée à une performance inférieure, mesurée par des facteurs tels que l’absentéisme ainsi que le « présentéisme », où le personnel vient travailler mais est moins performant.

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« Il existe un lien particulièrement fort entre le bien-être et la quantité et la qualité du sommeil », précise-t-il. Il souligne également les inquiétudes croissantes concernant les tensions financières supplémentaires dans un contexte de hausse du coût de la vie et d’employés mal rémunérés.

Le COVID-19 a provoqué un bouleversement dans la façon dont les employeurs fonctionnent et répondent aux problèmes de santé des employés. Metcalf soutient que la pandémie a été un catalyseur chez Fujitsu pour se concentrer sur une approche plus holistique : « Il n’y avait pas d’autre choix que d’embrasser le bien-être des employés. Nous n’aurions pas pu maintenir une productivité soutenue et continuer à livrer autrement.

Il n’y avait pas d’autre choix que d’embrasser le bien-être des employés. Nous n’aurions pas pu maintenir la productivité et continuer à livrer autrement

Kelly Metcalf

Elle souligne également des facteurs plus larges qui poussent les employeurs à s’engager sur ces questions : le marché du travail actuellement dynamique dans de nombreux pays signifie que les cadres doivent trouver de nouvelles façons de rendre le lieu de travail attrayant pour recruter et retenir le personnel plus jeune.

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Le professeur Carol Black, médecin et conseillère du gouvernement britannique sur le travail et la santé, cite des préoccupations parallèles concernant la « grande démission » du personnel plus âgé et plus expérimenté qui part, stimulant une nouvelle réflexion sur la façon de les garder. « La santé et le bien-être ont vraiment occupé une place prioritaire dans l’agenda du gouvernement et de l’industrie », dit-elle.

Mais s’il y a une demande accrue de programmes pour soutenir le bien-être des employés et qu’il n’y a pas de pénurie de consultants et de services pour y répondre, les preuves de ce qui fonctionne sont beaucoup plus minces. « Il y a tellement de choses qui ne sont pas de haute qualité, avec telle ou telle application offrant du bien-être », dit-elle.

Cary Cooper, professeur de psychologie organisationnelle à l’université de Manchester, affirme que les études rigoureuses sont rares. Il peut être difficile de définir, de mettre en œuvre et de mesurer des interventions standardisées, les universitaires et les entreprises étant réticents à investir le temps et les coûts nécessaires. « Les chercheurs en organisation ont l’impression qu’ils ne peuvent pas faire publier leurs travaux et les employeurs ne veulent pas perdre de temps à les faire », dit-il.

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Ses propres recherches, étayées par des discussions avec le National Forum for Health and Wellbeing at Work, un réseau de cadres supérieurs britanniques qu’il supervise, soulignent la nécessité de s’attaquer aux causes structurelles sous-jacentes du stress des employés, souvent enracinées dans de mauvaises pratiques de gestion.

Dans le monde où nous allons, il doit y avoir une parité entre les compétences humaines et les compétences techniques pour les managers

Cary Cooper

Il soutient que la réduction du stress au travail et l’amélioration de la productivité sont liées à des facteurs tels que l’autonomie, un sens du but parmi le personnel et une gestion empathique.

« Tout tourne autour du supérieur hiérarchique, de l’atelier au dernier étage », dit-il. «Ils doivent avoir des compétences interpersonnelles, sociales et empathiques. Mais nous les promouvons aujourd’hui en nous basant sur l’expertise technique. Dans le monde où nous allons, il doit y avoir une parité entre les compétences humaines et les compétences techniques des managers.

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Kevin Daniels, qui dirige le What Works Center for Wellbeing, souligne des preuves suggérant que les meilleurs employeurs engagent les cadres supérieurs avec une formation régulière, des pratiques de travail flexibles et des consultations fréquentes du personnel sur tout, de l’aménagement des bureaux à la conception des emplois. Pour rester efficace, toute intervention spécifique évoluera au fil du temps en réponse aux commentaires.

David Roomes, médecin-chef du groupe d’ingénierie britannique Rolls-Royce, affirme que les programmes réussis nécessitent une discussion décentralisée et la participation des employés. «Il y a une tonne de vendeurs qui vendent toutes sortes d’interventions, des massages des pieds aux poufs et au baby-foot. Ils ont l’air bien dans une brochure et font peut-être que les gens se sentent bien, mais nous voulions nous assurer d’avoir une base de preuves.

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Depuis 2015, il supervise un programme « bien vivre » qui oblige chaque site d’entreprise dans le monde à animer un comité de bien-être. Les équipes sont tenues de rendre compte de ce qu’elles font et d’atteindre une norme minimale, mais les approches spécifiques qu’elles adoptent leur sont déléguées. Bien que la causalité soit difficile à prouver, il dit que les divisions qui fonctionnent le mieux en matière de bien-être ont également moins de problèmes de sécurité et un engagement du personnel plus élevé.

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Rolls-Royce combine son approche décentralisée avec une formation en gestion, une sensibilisation par des ambassadeurs et des séminaires périodiques avec des hauts dirigeants, y compris le directeur général donnant l’exemple du haut. « Si vous avez des patrons avec des attentes de travail 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, cela imprègne. Si vous réussissez en affichant certains traits invincibles, alors c’est ce que les gens modélisent », dit-il.

« Nous brisons le mythe selon lequel la productivité ne vient que du fait de rendre les gens plus durs. Nous voulons regarder la personne dans son ensemble et être beaucoup plus réfléchis sur la façon dont vous dirigez et gérez pour vous donner finalement de meilleurs résultats », ajoute Roomes. « Nous dépensons des dizaines de millions de livres par an en usines et en actifs, et tout le monde dit que nos employés sont nos atouts, mais notre investissement en comparaison est modeste. »

© 2022 Le Financial Times Ltd.

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