Les bonus sont dépassés à l’ère du travail intellectuel

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Si vous deviez deviner, combien pensez-vous que le bonus moyen de Wall Street a augmenté l’année dernière. Cinq pour cent? Dix pour-cents?

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Essayez une augmentation de 20 % à 257 500 $ US, bien au-dessus du taux d’inflation annuel de 7 % qui ronge les gains salariaux des travailleurs ordinaires et la somme moyenne la plus élevée depuis le krach financier de 2008.

Ce n’est pas très différent ailleurs. Au Royaume-Uni, de nombreuses entreprises se préparent à protester contre les bonus qui ont déjà irrité les investisseurs dans tous les domaines, du groupe d’épicerie en ligne Ocado à la banque Standard Chartered.

La colère est facile à comprendre. Ce ne sont que des bonus, payés en plus de salaires élevés, pour des raisons qui laissent souvent perplexes les investisseurs.

Il est difficile d’imaginer que quoi que ce soit change. L’idée de payer pour la performance est profondément enracinée. Mais que se passe-t-il si ce concept est défectueux ?

Deux nouvelles études sur la rémunération au rendement dans le monde réel suggèrent que c’est le cas, en partie parce que de nombreux systèmes de primes sont obsolètes à l’ère du travail intellectuel.

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Dans de nombreux pays, les primes sont apparues pour la première fois dans les usines au siècle dernier pour inciter les personnes effectuant des tâches simples et répétitives à travailler plus vite et plus durement. Il était relativement facile de juger du nombre de widgets qu’un travailleur individuel produisait chaque jour et de payer une prime en conséquence.

Aujourd’hui, de plus en plus d’employés de bureau collaborent en équipe sur des tâches complexes nécessitant coopération et créativité. Cela rend plus difficile de juger exactement qui nuit ou aide les performances, mais les bonus ont persisté. «Il est très difficile de sortir de cette tradition», déclare le professeur Klaus Möller de l’Université suisse de Saint-Gall. « Il faut un acte de foi. »

Möller a co-écrit une étude sur les vendeurs du groupe Hilti basé au Lichtenstein, une entreprise familiale qui vend des produits et services de construction dans 120 pays et souhaitait obtenir des conseils sur la réforme de ses systèmes de rémunération au rendement.

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Début 2019, 190 vendeurs Hilti en Europe de l’Est sont passés d’un salaire fixe à 65 % et 35 % dépendant de l’atteinte d’objectifs de performance à un salaire presque entièrement fixe. (De petites récompenses non monétaires telles que des chèques-repas familiaux ont été versées aux équipes qui ont remporté des concours internes à l’entreprise pour leurs performances.)

Les résultats ont été impressionnants : le groupe de pays a surperformé le marché par un facteur de 1,4 en 2019, soit le double du taux de 2018. La rotation du personnel a chuté de plus de 4 % et la satisfaction à l’égard du salaire a augmenté de 19 %, soit le double de l’augmentation à l’échelle de l’entreprise. . Surtout, les efforts de vente n’ont pas diminué.

Le nouveau système présentait des avantages évidents par rapport à l’ancien, qui était si complexe qu’il était difficile de comprendre exactement comment il fonctionnait et engendrait des habitudes inutiles : le personnel se précipitait pour conclure des accords de vente afin d’atteindre des objectifs mensuels, plutôt que d’entretenir des relations plus précieuses et à long terme. liens avec les clients.

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Les équipes Hilti d’autres pays ont adopté des systèmes similaires.

Cependant, cela ne se produira pas dans une grande chaîne de distribution allemande qui a également demandé aux chercheurs d’évaluer le paiement des performances. Dans ce cas, l’entreprise voulait savoir si une prime d’assiduité réduirait l’absentéisme.

Une étude a été dûment réalisée sur les employés apprentis de 232 magasins qui se sont vu offrir soit de l’argent supplémentaire, soit plus de jours de vacances s’ils venaient travailler comme prévu chaque mois.

Hélas, la prime de temps libre n’a eu aucun effet sur l’absentéisme et l’incitation en espèces l’a aggravé : l’absentéisme a bondi d’environ 45 %, soit l’équivalent de plus de cinq jours d’absence supplémentaires par an et par travailleur.

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« Ce n’était pas ce à quoi nous nous attendions », déclare le co-auteur Timo Vogelsang de la Frankfurt School of Finance and Management.

Il s’est avéré que payer les gens pour qu’ils se présentent au travail envoyait des signaux involontaires. Certains membres du personnel pensaient que cela signifiait que les dortoirs étaient monnaie courante – sinon pourquoi l’entreprise paierait-elle pour la participation ? Ils se sentaient donc moins coupables d’être eux-mêmes absents. D’autres pensaient que cela montrait que le travail qu’on leur demandait de faire était désagréable et sous-payé, alors ils sont également restés à la maison.

Vogelsang convient que la prime de présence qui se retourne contre lui ajoute du poids à d’autres recherches montrant que les primes financières ont peu d’effet évident sur les performances des travailleurs ou peuvent ne pas produire l’effet escompté.

Les primes peuvent encore fonctionner pour certains emplois, dit-il. « Mais pour le travailleur du savoir, il est moins clair qu’il en vaut la peine et il est beaucoup plus difficile d’identifier la performance. »

© 2022 Le Financial Times Ltd.

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