Plus tôt cette semaine, TechCrunch a rapporté que l’ancien responsable des paiements chez Instacart avait récemment quitté le service de livraison d’épicerie pour une nouvelle aventure. Il se trouve que Matthew Birnbaum, responsable de l’acquisition de talents chez Instacart au cours des quatre dernières années, est également absent, après avoir discrètement rejoint la société de capital-risque Pear VC le mois dernier.
Que suggèrent les mouvements d’Instacart ? Birnbaum, qui a lancé sa carrière de recruteur en 2010, insiste sur le fait que les mouvements en disent moins sur Instacart et beaucoup plus sur le marché du travail brûlant en ce moment, où les employés avec des options qui peuvent être « sous-marines » sont particulièrement susceptibles d’être débauchés.
Nous avons eu une discussion approfondie avec Birnbaum hier matin sur les raisons pour lesquelles il était lui-même recrutable et sur ce que les autres tenues devraient savoir sur ce qui se passe sur le marché. Notre conversation a été modifiée pour la longueur.
TC : Vous venez de passer d’une entreprise en phase de croissance à une entreprise à risque. Pourquoi?
MB : J’avais déjà rencontré quelques-unes des meilleures sociétés de capital-risque [before joining Instacart], mais certaines des entrevues étaient un peu décourageantes dans le sens où certains des partenaires avec qui je parlais cherchaient vraiment à se décharger des conversations sur le réseau dans lesquelles ils étaient entraînés, comme « Mon fils est un nouveau diplômé » ou « Mon sa fille est diplômée de l’école XYZ ; pouvez-vous l’aider à trouver son premier emploi?’
Ouais.
Une grande partie de la réflexion portait sur la manière de séparer ce que les partenaires sont invités à faire du point de vue des talents afin qu’ils puissent se concentrer davantage sur le travail des partenaires. Franchement aussi, alors que si vous regardez autour de vous aujourd’hui, presque toutes les entreprises de capital-risque ont au moins une personne talentueuse, leur pertinence au sein de l’entreprise est quelque chose que ces personnes remettent beaucoup en question. Dans de nombreux cas, [my acquaintances] l’impression qu’ils ont été amenés pour aider l’entreprise à rester pertinente. Si une entreprise est en concurrence avec d’autres entreprises de capital-risque qui peuvent déployer une fonction de talent, il devient plus difficile pour l’entreprise qui n’en a pas de rivaliser.
Si vous ne croyez pas au modèle, pourquoi rejoindre Pear ?
Pear veut en fait rendre les entreprises autonomes. Chez Pear, nous voulons pouvoir embaucher, disons, trois à cinq ingénieurs sur 12 à 14 mois [as part of our promise] avec chaque investissement de démarrage que nous faisons. Nous pensons que c’est vraiment un facteur de différenciation, dans le sens où la plupart des VC ne peuvent ou ne veulent pas prendre cet engagement dans le cadre de leur offre de base lorsqu’un fondateur signe une feuille de conditions. Et Pear a les relations et l’infrastructure en place pour le faire, en particulier au stade de l’amorçage, lorsque les ingénieurs sont les personnes les plus critiques nécessaires pour passer à l’étape suivante. Pear a déjà des trucs vraiment sympas en termes de programmes de dortoirs et de programmes industriels pour commencer à construire un grand nombre de réseaux qui vont finalement alimenter les embauches que nous devons faire pour nos sociétés de portefeuille.
Tout le monde promet en ce moment l’accès au même pool d’ingénieurs de haut niveau. Plus tôt cette semaine, j’ai écrit sur un accélérateur qui organise un salon de l’emploi au lieu d’une journée des investisseurs cet été pour connecter les fondateurs aux talents en ingénierie.
Il y a un tas d’entreprises qui font la même chose ou ont essayé de faire la même chose; Pear est le seul à faire de cette partie de notre offre de base. Mais vous avez raison, le marché global de l’embauche d’ingénieurs est brutal.
Quoi fais vous devez proposer un ingénieur de haut niveau en ce moment ?
C’est différent d’une startup à l’autre et d’un ingénieur à l’autre. Historiquement, certains ont optimisé la rémunération, tandis que d’autres ont opté pour une rémunération totale sous forme de rémunération et d’équité. Certains optimisés pour le potentiel à long terme – la chance de devenir riche en rejoignant une entreprise dès le début avec une participation plus importante – et certains optimisés pour l’emplacement ou le prestige ou leur manager ou la facilité ou la difficulté du travail allait être.
Ils optimisent toujours pour différentes choses, mais l’une des grandes différences aujourd’hui par rapport à il y a cinq ans est qu’il s’agit moins d’un arbre de décision binaire. Alors qu’auparavant, vous pouviez accepter une offre avec des liquidités élevées et des fonds propres inférieurs ou une offre avec des capitaux propres élevés et des liquidités inférieures, sur le marché actuel, vous pouvez magasiner et obtenir une offre avec des liquidités élevées. et fonds propres élevés. Auparavant, vous deviez optimiser pour deux des cinq critères de décision et maintenant vous optimisez pour quatre. C’est ce qui rend l’embauche plus difficile, parce que beaucoup d’entreprises ne sont pas en mesure de subvenir à ces besoins.
Beaucoup de gens quittent Instacart. Vous étiez clairement ouvert à être recruté là-bas vous-même. Pourquoi?
C’était plus une décision personnelle pour moi. J’étais là depuis quatre ans, j’ai fait passer l’entreprise de 300 à 3 000 [employees], et a embauché 1 200 ingénieurs au cours de cette période. Je voulais faire quelque chose où j’étais plus proche de l’étape de construction. Mon équipe était de 125 [people]. Je gérais à travers des managers qui gèrent des managers qui gèrent des managers.
Il n’y a donc pas d’autres raisons pour lesquelles les gens pourraient partir ?
Je ne peux pas parler pour les autres. Mais l’une des tendances que nous constatons – pour de nombreuses entreprises qui se sont développées incroyablement rapidement pendant la pandémie et qui ont par la suite [been impacted by a] une sorte de correction du marché – c’est que si vous regardez la valeur de vos capitaux propres, vous pouvez être sous l’eau.
C’est un mauvais exemple car DoorDash est un concurrent direct d’Instacart, mais si quelqu’un devait passer d’un Instacart à un DoorDash, et que l’équité de DoorDash est actuellement à 50% ou 40% de ce qu’elle était à son apogée, quelqu’un peut obtenir le meilleur des deux mondes où il prend son équité Instacart, verrouillez-le , puis allez obtenir deux fois plus d’équité DoorDash qu’ils auraient obtenu s’ils avaient rejoint il y a un an.
Je pense qu’il se passe beaucoup de choses de ce genre sur le marché, où les gens prennent la tête, regardent autour d’eux et se demandent : » Hé, quel est le coût d’opportunité de rester dans une entreprise plutôt que d’en regarder une autre ? » Je ne pense pas que ce soit propre à Instacart et je ne pense pas que cela se produise uniquement pour les ingénieurs. La plupart des entreprises qui sont en phase avancée ou en pré-introduction en bourse ou qui sont devenues publiques au cours des deux dernières années [are going] à travers le même parcours, donc je ne serais pas surpris si nous voyons beaucoup de mouvement dans cette cohorte d’entreprises.
Les candidats sont aux commandes aujourd’hui, où ils peuvent vraiment tout demander, et il y aura une, voire plusieurs entreprises prêtes à donner cela.