Le manuel d’utilisation personnel est le guide ultime pour bien s’entendre avec vos collègues

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Entre fouiller dans vos antécédents professionnels, vanter vos réalisations et vous battre avec le formatage, la mise à jour de votre CV compte sûrement parmi les tâches de carrière les plus stressantes.

Mais que se passerait-il si les curriculum vitae posaient des questions différentes ? Serait-il plus attrayant – ou utile – si nous arrivions à un nouvel emploi armés d’informations sur la façon dont nous travaillons, nos forces et nos faiblesses, et peut-être quelques passe-temps et bizarreries pour démarrer ?

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C’est l’idée derrière les « manuels d’utilisation personnels » – des documents accessibles remplis de détails sur ce à quoi ressemblent réellement les gens sur le lieu de travail, des déclencheurs de stress aux styles de communication. Un nombre croissant d’entreprises les adoptent, à la fois pour introduire de nouveaux arrivants dans les équipes, mais aussi pour améliorer la cohésion au sein du personnel existant.

Un parent pourrait remarquer qu’il peut mettre plus de temps à répondre aux e-mails après les heures de classe. Un nouveau venu pourrait écrire qu’il aime les délais intermédiaires qui permettent un retour d’information avant une soumission finale. D’autres (moi) diront peut-être qu’ils se concentrent mieux lorsqu’ils écoutent du bruit blanc, donc si je suis branché sur mes écouteurs, s’il vous plaît, tapez-moi simplement sur l’épaule si vous avez besoin de discuter.

Dans l’agence de marketing de startup AMA, où les pigistes et le personnel des domaines de la création, des opérations et de la technologie sont fréquemment réunis dans de nouvelles équipes, les manuels aident les nouveaux projets à démarrer. «Nous voulions éliminer le plus grand nombre d’obstacles qui rendent difficile la collaboration efficace entre les gens», explique Kitty Day, directrice mondiale des ressources humaines. « L’une des questions les plus évidentes était de savoir comment communiquer efficacement. »

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Le stratège indépendant Matt Knight a également commencé à utiliser les manuels pour se familiariser rapidement avec de nouvelles équipes. L’idée a fait son chemin et il a créé une plateforme « Manuel de moi » avec des modèles et des ateliers pour utiliser des guides personnels.

« Au fil des années, nous avons vu de plus en plus d’entreprises inviter leurs employés à remplir des documents avec des informations telles que : voici mes heures de travail, voici ce qui me frustre, voilà ce qui m’excite », dit-il. «Mais j’ai découvert que si vous donniez simplement une feuille de papier vierge aux gens pour leur demander comment vous travaillez, vous rencontriez souvent des visages vides. . . Nous voulions aider les gens à trouver des façons d’y réfléchir.

Knight est le premier à admettre que l’idée n’est pas la sienne : la première mention qu’il a trouvée, au milieu des années 2000, est celle du consultant Ben Dattner pour un « manuel d’utilisation managérial » dans lequel les nouveaux dirigeants expliquent au personnel comment ils travaillent.

Le guide, écrit Dattner, « diminue considérablement la possibilité que des malentendus amènent votre nouveau personnel à vous considérer comme un patron « toxique ». Si un manager indique qu’il n’est pas du matin, par exemple, les employés sont moins susceptibles de le prendre personnellement si leur approche avant l’heure du déjeuner est traitée avec désintérêt.

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De telles préférences révèlent l’un des problèmes évidents des manuels personnels. Si chacun est invité à détailler les particularités de son lieu de travail, cela signifie-t-il que nous devons adapter notre propre comportement pour répondre aux différents caprices de chaque collègue – ou, pire encore, d’un patron changeant ? Cela semble exigeant et met l’accent sur les exigences individuelles plutôt que sur le travail en équipe.

En réalité, ces guides d’utilisation ne sont pas des manuels d’instructions exsangues. La plupart des défenseurs les considèrent d’abord comme la base d’un débat. Les employés rédigent souvent leurs manuels dans des ateliers spéciaux, où ils discutent des réponses et explorent ensemble les besoins et les personnalités.

David Burkus, consultant indépendant, affirme qu’il les voit rarement utilisés uniquement à titre de référence. Au lieu de cela, ils facilitent la conversation, aidant les équipes à se connaître, à être vulnérables et à créer de la confiance. « Cela aide les équipes à trouver des « points communs rares » », a-t-il déclaré. Cela peut également conduire à un meilleur travail.

Chez Deloitte, qui utilise régulièrement cette technique, la discussion est également l’élément le plus important. « Le morceau de papier n’est qu’une invite », a déclaré Kate Sweeney, responsable du conseil en capital humain. « Si vous le configurez correctement, cela donne un espace de partage aux gens. »

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Knight est assez prescriptif à ce sujet. « Un document est presque pire, d’une certaine manière, car il supprime l’humanité », a-t-il déclaré. « Il s’agit de bâtir des relations plus solides. »

Cette discussion et cette collaboration créent cependant une sorte de fichier, qui peut être envoyé, partagé avec les équipes et utilisé pour les applications. À terme, dit Knight, cela pourrait même remplacer le CV.

«Lorsque vous recrutez, vous vous intéressez à ce que quelqu’un ajoute et à quoi il ressemble lorsqu’il travaille», a-t-il déclaré. « Le CV est une liste de dates et de choses que vous avez faites. C’est à peu près la façon dont je le fais.

© 2024 Le Financial Times Ltd.

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