Pourquoi cela compte
Le leadership compte. Bien que l’objectif ait toujours été de pousser l’humain
avancer, les méthodes n’ont pas toujours été alignées
avec le temps. Des jours féodaux de la servitude sous contrat à
l’ère de l’information d’aujourd’hui, quel potentiel humain motivant a
vu des changements spectaculaires, mais souvent le comment a pris du retard.
Les trois époques du leadership
La société démocratique moderne a progressé d’au moins trois
grandes époques en termes de leadership. Il y a eu un certain chevauchement
entre ces étapes, mais chacune a des caractéristiques uniques qui définissent
l’époque et les personnes qui y travaillent. Innovations technologiques
ont perturbé les paradigmes précédents et les mécanismes de leadership
aurait dû voir une perturbation similaire aussi. Cependant, il semble que même
alors que nous réinventons le monde grâce à nos formidables innovations,
nous continuons à nous appuyer sur des méthodes éprouvées (lire : « archaïque ») de
maximiser notre production.
D’où vient ce manque de progression dans la science et la pratique de
leadership nous a conduits, mais dans un monde où seulement 15 % des personnes employées
déclarez être engagé au travail ! Il existe une forte corrélation entre
engagement des employés et productivité des employés : désengagés
employés équivalent à une production réduite.1 Des pistes de production réduites
à la réduction des dépenses et/ou à l’accumulation rapide de dettes. Dette
peut entraîner une baisse de la confiance des consommateurs et le ralentissement d’autres
indicateurs économiques – c’est pourquoi ce sujet devrait être au premier plan
de l’ordre du jour du conseil d’administration de chaque entreprise Fortune 500.
Résistance au changement
Pourquoi le faible engagement des employés n’entraîne-t-il pas une révolution dans
pratique de gestion? Peut-être pour la même raison que nous avons
avait des méthodes alternatives de production d’énergie propre pendant des décennies
et des preuves alarmantes que nous sommes en pleine crise climatique,
pourtant, nous brûlons toujours plus de combustibles fossiles que jamais. Le changement est difficile.
Plutôt que de faire appel à nos meilleures natures et de promouvoir notre besoin
pour lutter pour la réalisation de soi, les entreprises font appel à nos natures les plus basses
en nous incitant à chasser ce qui est obtenu avec une relative facilité : Nourriture,
vêtements, abri, statut et confort des créatures. C’est ce qui équivaut
à la richesse dans notre société actuelle, pas plus de sécurité, plus d’amour, mieux
l’estime de soi ou un impact social plus élevé.
Une nouvelle révolution dans le leadership
Nous comprenons maintenant certaines des raisons pour lesquelles la pratique de l’humain
la motivation (alias leadership) a pris du retard, malgré les effets néfastes
d’essayer d’intégrer le leadership à chevilles carrées dans une société à trous ronds.
Les suites C et les salles de réunion sont très réticentes à introduire le genre
de changement radical nécessaire pour résoudre la crise mondiale de l’engagement. C’est-à-dire
pourquoi ce manifeste ne leur est pas adressé (je laisse cela à Gallup).2
Si vous lisez encore ceci, c’est probablement parce que vous croyez (comme moi)
que la vague de changement visant à renverser le statu quo du leadership ne
être un mouvement catalysé dans les couloirs du pouvoir. Cette révolution va
être dirigé par de nouveaux managers, des frontliners et ceux décrits comme
cadres intermédiaires.
Je lance un appel à ceux d’entre vous dans ce segment de la direction
population parce que vous avez souffert assez longtemps.
Vous vous êtes engagé auprès d’entreprises dont les missions dites nobles sont
aussi fin que du papier.
Vous avez été laissé avec le sac lorsque les restructurations ont été
requis en raison d’objectifs de vente avec lesquels vous n’aviez rien à voir.
Vos conseils ont été ignorés à maintes reprises lorsqu’il s’agit de
ce qui ajoute de la valeur aux clients et aux personnes que vous souhaitez servir.
Vous avez subi une tonne de stress, mais vous n’avez pas la capacité de diriger
le niveau le plus crucial de toute entreprise : soutenir ceux qui interagissent
avec le client.
Vous avez reçu une formation, bien sûr, comme des cours avec de jolis noms
comme le « coaching situationnel » et la « gestion de haute performance ».
Pourtant, vous trouvez qu’il est difficile d’aligner les besoins de développement de votre personnel
par rapport à l’obtention de résultats.
Parce que vous êtes mesuré sur l’apport des chiffres, neuf fois
sur dix, votre développement – et celui de votre équipe – passe par le
bord de la route.
Eh bien, tout cela s’arrête maintenant.
Ensemble, nous allons faire un voyage informé par la direction
la science, de sommités telles que Abraham H. Maslow, Stephen R.
Covey, Patrick Lencioni, Jim Collins, Tom Rath, Donald O. Clifton,
John C. Maxwell, James C. Hunter et Simon Sinek, pour ne citer qu’eux
quelques. Pardonnez le manque de diversité dans ce groupe. Ces pensées
les dirigeants ont chacun des contributions importantes en décrivant le besoin de
une révolution du leadership.
J’appelle cette dernière époque Leadership 3.0—ou l’âge de
Direction des serviteurs.
Regardons comment nous sommes arrivés à ce moment crucial.
Leadership 1.0 : Commandement et contrôle
Leadership 1.0 était la période de la fin de l’American Civil
Guerre jusqu’au début de la révolution industrielle américaine,
jusqu’à la fin de la Seconde Guerre mondiale. Cette époque se caractérise par
travailleurs ruraux peu instruits et peu qualifiés migrant des fermes vers
villes à la recherche d’emplois manufacturiers de valeur. La chaîne de montage
approche de la productivité a été inventée pour motiver la performance,
et la gestion hiérarchique est née comme une émanation du rôle de superviseur
dominant l’ère agricole. La plupart des hommes avaient un certain degré de
antécédents militaires en raison de conflits nationaux et mondiaux, et de haut en bas
la hiérarchie était considérée comme le moyen le plus efficace pour le secteur privé
organisations à fonctionner.
Le boom de l’immigration est survenu au cours de la même période, alors que les gens
le monde a quitté ses rivages pour l’Amérique à la recherche de rues pavées
avec de l’or et une terre de lait et de miel. Pourtant, malgré les barrières classistes,
le travail acharné et l’autodétermination sont devenus la marque des plus grands
leaders de l’époque : Rockefeller dans le pétrole, Carnegie dans l’acier et Ford dans
transport.3 (À mon avis, Henry Ford et son modèle T
automobile a défini cette ère propulsée par les processus avec l’adoption de la
chaîne de montage—utilisée à l’origine dans les abattoirs—qui a transformé
comment les marchandises ont été produites.) Ces industries étaient descendantes,
axé sur la production de masse, opposé à la personnalisation et acharné,
et suivre la chaîne de commandement a été récompensé.
En bref, Leadership 1.0 concernait le déterminisme individuel : votre
style de vie était proportionné à votre niveau d’opportunité, à la difficulté avec laquelle vous
travaillé, et dans quelle mesure vous avez commandé ou suivi des commandes.
Leadership 2.0 : Changement sociétal
La Première et la Seconde Guerre mondiale ont radicalement changé le statu quo des entreprises,
alors que les femmes ont commencé à occuper certains emplois auparavant indisponibles
pour eux. Avec les hommes partis se battre, les femmes américaines ont commencé à
développer de nouvelles capacités et un désir de plus grande indépendance4.
mouvement des droits civiques des années 1960 a encore diversifié la main-d’œuvre,
alors que les Afro-Américains privés de leurs droits ont commencé à gravir les échelons sociaux,
échelles économiques et de classe. Et dans le contexte de toute cette société
changement, les nouvelles technologies, principalement les premiers ordinateurs, ont commencé à
déplacer l’économie d’une base purement manufacturière vers de nouveaux services
et opportunités.
C’est le Leadership 2.0, où la hiérarchie régnait toujours en maître mais
devait être appliqué à des types de personnes beaucoup moins inculqués de manière militaire
de travailler. Lorsque les immigrants, les femmes et les Afro-Américains ont commencé à
remodeler le paysage de l’entreprise, le travail d’équipe et la gestion de la diversité pour
atteindre les objectifs est devenu crucial.
L’archétype de cette phase est le président John F. Kennedy et son espace
course. Pour lier divers groupes de personnes, les dirigeants devaient à la fois
inspirer et gérer les normes de performance pour la première fois. Individuel
le déterminisme a été assisté par l’équipe et la technologie.
N’oublions pas qu’il a fallu une équipe de femmes afro-américaines pour résoudre le
problèmes et équations clés du lancement d’une fusée dans l’espace.5 Leadership
était encore largement en phase avec les besoins de la société et de ses constituants, mais
cela ne durerait pas longtemps.
Entre la fin des années 1970 et le milieu des années 2000, le milieu américain
classe élargie et largement prospéré.6 De nouvelles commodités ont été
à chaque coin de rue alors que la technologie est passée au premier plan des affaires
et la société. De nouvelles industries inédites ont émergé, alors que
l’industrialisation a donné naissance à l’économie de service moderne. Même si
bon nombre de ces entreprises ont cherché à perturber le statu quo, en fin de compte
ils ont été corrompus par le gain et le profit à court terme pour quelques-uns au
dépens du travail de plusieurs.
Cette main-d’œuvre était la plus diversifiée de l’histoire, non seulement en
en termes d’ethnicité, de sexe et de nationalité, mais aussi en termes de
l’orientation, le genre et la mixité générationnelle7.
peu de nouvelles techniques pour générer de la valeur et de la productivité, mais largement
maintenu le statu quo établi dans Leadership 2.0. C’était pendant
cette période qui pense globalement mais agit localement, les « courbes de vitalité »,
des organisations matricielles et des bureaux ouverts sont nés. Sociétés ajoutées
des mots meilleurs et plus inclusifs à leurs déclarations de mission et fait
quelques progrès modérés pour devenir plus socialement responsable, même si
le dynamisme individuel a continué à être récompensé de manière disproportionnée.
Prenez par exemple Johnson & Johnson (la société de soins personnels),
avec sa mission moderne de diversité et d’inclusion :
« Pour que tous les employés puisent dans leurs expériences uniques
et arrière-plans ensemble—pour susciter des solutions qui créent un
monde meilleur et plus sain.
Les travailleurs, réclamant une place à la table, ont commencé à perturber le statu quo
en votant avec leurs pieds. Fidélisation des employés, fuite des cerveaux et talents
les guerres ont caractérisé l’époque, ainsi qu’une chute brutale du nombre d’employés
engagement et productivité. Le nombre de personnes privées de leurs droits
s’est levé, et le leadership a eu peu de bonnes réponses. Pendant ce temps, les entreprises
réorganisés en groupes de travail, hiérarchies aplaties, la méthode agile
est né et la responsabilité s’est spécialisée. Tirer parti
la technologie est devenue une procédure d’exploitation standard, car les organisations
cherché le meilleur moyen d’exploiter le numérique, les données et l’analyse pour
améliorer les performances. Femmes, minorités ethniques et millennials
occupé plus de sièges d’autorité que jamais auparavant, mais toujours pas
suffisamment pour bouleverser l’ordre défini du Leadership 2.0.
Leadership 3.0 : une nouvelle ère
C’est dans ce contexte que nous nous trouvons actuellement. Individuel
le dynamisme conduit à une productivité bien moindre que l’exceptionnalisme de groupe
assisté par la technologie. Malheureusement, la plupart des dirigeants du Leadership
La période 2.0 ne sait pas comment répondre aux désirs des gens
avec des styles de vie, des talents, des besoins, des motivations et des
types de reconnaissance préférés qu’eux-mêmes.
L’approche unique du Leadership 2.0 doit être remplacée
par une concentration intense sur les capacités intrinsèques de chaque individu, et
les synergies potentielles au sein de chaque groupe de personnes.
La confiance est la devise du Leadership 3.0, car nous sommes
vivre sans doute l’une des époques les plus tumultueuses de
l’histoire.
Des leaders capables d’inspirer, d’engager, d’aligner, de coacher,
et amadouer le brillant individuel et d’équipe sont plus dans
besoin que jamais.
D’où la raison de ce manifeste. Ces pages fournissent un plan
pour savoir comment diriger à l’ère de la technologie et de l’exceptionnalisme de groupe.
Paradoxalement, la réponse ne réside pas dans les systèmes mais dans l’humanité.
Plus la technologie envahit nos vies, plus notre besoin de
la clarté, le courage, la bienveillance, la culture et la culture du talent, toutes choses qui
les machines ne peuvent pas créer pour nous.
Nous ne pouvons pas attendre que les cadres supérieurs répondent de manière appropriée aux
cette crise.
Nous—les gestionnaires responsables des personnes qui créent
valeur pour nos entreprises – nous devons le faire pour nous-mêmes, et
notre peuple.