Le conformisme a un coût : la recherche de l’authenticité sur le lieu de travail

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« Soyez vous-même » est l’un des conseils les plus anciens du livre. Pourtant, il a fallu du temps pour que cette notion pénètre le monde du travail. Les entreprises, voire des secteurs entiers, ont tendance à avoir des règles strictes, souvent tacites, sur la façon de se présenter, d’agir et de parler au travail.

Cela pourrait changer. L’idée de se mettre entièrement au travail est désormais répandue sur les sites Web des entreprises et détaillée dans les offres d’emploi. L’authenticité devient incontournable, à mesure que les employeurs se rendent compte que le conformisme a un coût.

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Patricia Faison Hewlin, chercheuse en organisation à l’Université McGill, est responsable de certaines des recherches qui ont contribué à opérer ce changement. Elle est devenue fascinée par le sujet dans les années 1990, lorsqu’elle a débuté comme banquière. « Il y avait toujours cette très forte pression pour se conformer. Pas seulement l’apparence physique, mais aussi les normes relatives à la manière dont le travail est effectué », a-t-elle déclaré.

Hewlin a observé ses collègues créer des façades pour se conformer aux normes du lieu de travail, ce qui l’a incitée à étudier ce qui se passe lorsque les employés ont l’impression de devoir mettre un masque lorsqu’ils se rendent au bureau. « Que faites-vous lorsque vous êtes dans un environnement où vos valeurs personnelles ne correspondent pas aux valeurs d’une organisation, mais où vous êtes dans une position intermédiaire où vous devez fournir ce que l’organisation veut ? »

Au cours de plus de deux décennies de recherche, Hewlin a constaté qu’au moins 60 pour cent des employés déclarent qu’ils créent parfois ou presque toujours des façades sur leur lieu de travail. Lorsqu’ils le font, ils se sentent émotionnellement épuisés et moins engagés dans leur travail.

Ces sentiments ne se limitaient pas à des secteurs tels que le secteur bancaire. « J’ai constaté que cela se produisait dans les bureaux financiers de Wall Street, dans les coulisses des acteurs de Broadway, dans les agents de bord, dans les avocats, dans les enseignants », a-t-elle déclaré. Cela se produisait dans des pays qui valorisaient le conformisme, mais aussi dans ceux qui valorisaient l’authenticité.

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Selon les recherches de Hewlin, lorsque les gens sentent qu’ils peuvent être authentiques, le lieu de travail en profite. Les gens sont moins susceptibles de ressentir des symptômes dépressifs, ils ont un meilleur bien-être personnel global, ils ont plus d’énergie et d’enthousiasme pour leur travail et sont moins susceptibles de vouloir arrêter de fumer. « Cela crée une merveilleuse voie pour la créativité, pour le partage d’informations et pour une performance professionnelle positive en général », a-t-elle déclaré.

Hewlin décrit l’authenticité comme le fait d’agir d’une manière qui correspond aux valeurs fondamentales d’une personne. Cela ne signifie pas nécessairement que quelqu’un est inflexible ou inflexible quant à la façon dont il se présente au travail, ou qu’il partage tous les aspects de sa vie. Au lieu de cela, il est essentiel que les choses qui sont les plus importantes pour un employé – qu’il s’agisse du travail d’équipe, de l’ouverture, de l’autonomie ou du fait d’être un membre de la famille – soient encouragées et correspondent aux valeurs fondamentales de l’entreprise.

Mais tous les managers ne sont pas réceptifs à cette idée. « De nombreux dirigeants sous-estiment la valeur d’un lieu de travail où les gens sentent qu’ils peuvent être authentiques », a déclaré Hewlin. « J’ai entendu des gens dire : ‘Je m’en fiche s’ils font semblant, tant qu’ils font le travail.’ »

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De nombreux dirigeants sous-estiment la valeur d’un lieu de travail où les gens sentent qu’ils peuvent être authentiques.

Patricia Faison Hewlin

La psychologue Jennifer Newman, basée en Colombie-Britannique, fait écho à Hewlin en disant que les employés agissant de manière authentique peuvent apporter des avantages tangibles à une entreprise.

Les équipes sont plus performantes lorsque chacun a développé de bonnes relations avec ses collègues, des relations dans lesquelles ils sont prêts à s’entraider, à fournir des commentaires positifs et à entretenir un véritable lien émotionnel, a déclaré Newman.

« Si vous pouvez obtenir une situation où vous permettez aux employés d’être pleinement eux-mêmes au travail, vous pouvez alors avoir de nombreuses conversations franches qui facilitent les commentaires constructifs », a déclaré Newman. Cela signifie à la fois des conversations difficiles lorsque les choses vont mal et prendre le temps de se déballer et de se féliciter lorsque les choses vont bien. « Vous voulez pouvoir reproduire ce qui s’est bien passé », a déclaré Newman.

Le problème, selon Hewlin, c’est que dans la quête d’inclusion et de compréhension, l’authenticité en est venue à signifier une manière spécifique d’agir. Ironiquement, c’est presque comme s’il existait une bonne manière d’être authentique – une notion qui sape totalement l’intention originale de l’authenticité.

« Il est vraiment important de souligner la complexité autour de l’authenticité et que lorsque nous sommes authentiques, nous pouvons réellement nous sentir faux parce que nous nous sommes permis d’entrer dans ce que le contexte définit comme acceptable. »

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Hewlin donne l’exemple d’un employé qui s’exprime franchement lors d’une réunion, qui défie ouvertement son patron ou qui a les cheveux aux couleurs vives. Ce type d’authenticité bruyant est désormais considéré comme véritablement authentique ; quelqu’un qui se sent plus à l’aise pour recueillir des informations lors d’une réunion, élaborer soigneusement ses idées et les évoquer en privé est souvent considéré comme conforme.

« Nous n’acceptons pas vraiment l’idée selon laquelle tout le monde ne veut pas respirer l’authenticité de la même manière », a déclaré Hewlin. « Nous ne devrions pas imposer de limites quant à ce à quoi devrait ressembler l’authenticité. »

C’est la distinction subtile entre se sentir authentique, connaître ses valeurs fondamentales et les mettre en pratique d’une manière qui correspond à qui nous sommes. Il en va de même pour les entreprises. Une entreprise peut valoriser le travail d’équipe, mais cela peut se dérouler différemment d’une entreprise à l’autre.

Hewlin dit que favoriser l’authenticité au travail commence avant le processus d’entretien. Les organisations doivent réfléchir attentivement à la manière dont leurs valeurs fondamentales font progresser l’entreprise et à la manière dont elles pourraient être mises en œuvre.

« Une fois que les dirigeants sont capables d’exprimer très bien à quoi ressemblent réellement ces valeurs fondamentales, ils peuvent alors dire, au cours du processus d’entretien, ‘Eh bien, nous valorisons le travail d’équipe et c’est ce que nous faisons pour renforcer le travail d’équipe' », a-t-elle déclaré. Il est alors plus facile pour les futurs employés et employeurs de voir s’ils sont alignés.

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Brent Dul, vice-président exécutif de Randstad Canada, ajoute qu’il ne s’agit pas seulement d’une personne qui convient bien à une organisation. Il faut une volonté d’être ouvert à des valeurs différentes.

« Il faut changer de perspective et réfléchir davantage à la manière dont une personne peut contribuer à votre culture. Si tout le monde est exactement pareil dans une organisation, vous n’ajoutez rien à la culture, vous n’apportez pas de perspectives différentes », a-t-il déclaré.

Si tout le monde est exactement pareil dans une organisation, vous n’apportez rien à la culture, vous n’apportez pas de perspectives différentes.

Brent Dul

Dul dit qu’un autre domaine dans lequel il pourrait être possible de favoriser l’authenticité est celui des évaluations de performance. Au lieu d’une liste noire et blanche à cocher une fois par an, les évaluations devraient avoir lieu une fois par trimestre et se concentrer sur l’auto-amélioration et le développement continus. « Les évaluations axées sur les progrès contribuent grandement à instaurer la confiance », a-t-il déclaré, et la confiance est essentielle pour que les gens puissent se présenter de manière authentique.

En plus d’instaurer la confiance, Newman affirme que les managers doivent donner l’exemple de l’authenticité aux employés. Elle souligne encore une fois qu’il ne s’agit pas de partager des histoires personnelles intimes ou interminables. « Ceux-là manquent d’authenticité et finissent par se retourner contre eux », a-t-elle déclaré.

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Au lieu de cela, les dirigeants peuvent prendre cinq mesures clés pour favoriser l’authenticité au travail : se soucier du bien-être des employés ; mettre l’accent sur le développement des employés ; aider les employés à accomplir leurs tâches; propres erreurs; et supprimer les obstacles qui gênent un employé.

Le dernier point, la suppression des obstacles, peut s’appliquer à tous les domaines, du bien-être au développement.

Pour les partisans de l’authenticité, c’est plus qu’un simple mot à la mode à inclure dans les supports publicitaires d’une entreprise. « Ceux qui disent que c’est normal de faire semblant ne tirent pas le meilleur parti de leurs employés », a déclaré Hewlin.

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