Le bureau doit être réinventé s’il veut survivre

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Avec le recul, il est facile de se moquer des employeurs qui faisaient des plans fermes pour le RTO – retour au bureau – à la mi-2020, alors que la pandémie ne faisait que commencer.

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Mais les bureaux occupent une place importante dans la psyché des dirigeants. Ils peuvent également être un engagement financier vertigineux, juste après le paiement. Combinez cela avec la présomption centenaire selon laquelle le travail est mieux fait dans des bâtiments conçus sur mesure pour le travail, et il n’est pas surprenant que de nombreux directeurs généraux et directeurs financiers aient voulu remplir ces conteneurs coûteux dès que possible.

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Quelques-uns, bien sûr, notamment dans le secteur de la technologie, sont allés dans la direction opposée, dictant que le personnel ne devait jamais revenir et pouvait travailler à distance pour toujours. Des commentateurs avisés m’ont fait remarquer à l’époque que les entreprises virant à l’un ou l’autre extrême seraient prises en défaut, et cela s’est avéré.

Les banques de Wall Street, à l’avant-garde de ceux qui appellent à un retour à une présence de bureau cinq jours par semaine, ont dû reculer et permettre plus de flexibilité alors que le coronavirus mutait et persistait. Les entreprises technologiques, en revanche, ont désormais du mal à assouplir leurs engagements, même temporaires, en faveur d’un travail plus à distance. Les efforts d’Apple Inc. pour ramener le personnel sur le lieu de travail en septembre pendant au moins trois jours par semaine ont suscité inquiétude et dissidence.

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Le travail à distance involontaire pendant la pandémie a forcé de nombreuses personnes à réaménager leur maison à des fins professionnelles – et ces arrangements perdurent. Mais une partie du problème est que la plupart des bureaux ne permettent pas encore la même flexibilité.

Il y a des exceptions. Le groupe Lego a établi des plans pour son nouveau « campus » à son siège social au Danemark avant COVID, mais il semble parfaitement adapté à un nouveau monde où les frontières du travail de bureau sont floues. Il est censé «fournir un espace à tous les collègues pour réseauter et jouer pendant et après heures de travail » (mes italiques). Il dispose d’un studio de fitness, de cuisines communes, d’un cinéma et de logements pour les employés en visite.

Campus est une description appropriée du complexe, qui a ouvert ses portes en avril. Les étudiants des écoles de commerce reconnaîtront le mélange de travail, de loisirs, de stimulation culturelle et culinaire des universités du monde entier.

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Ce ne sont pas de nouvelles idées. En analysant les schémas de conception de bureaux en 2006, Jeremy Myerson et Philip Ross, observateurs chevronnés de l’avenir du travail, ont identifié l’émergence de quatre «domaines» pour le travail des cols blancs: l’académie, un domaine d’entreprise; l’agora, pour l’engagement du public, disons avec les clients ; la guilde, où les collègues se connectent ; et la « loge », où le travail chevauche la maison.

Dans Unworking, un nouveau livre opportun sur la façon de réinventer le bureau, ils développent certaines des façons dont ces domaines sont devenus de plus en plus poreux, accélérés par la pandémie. Si seulement les restrictions d’urbanisme étaient plus souples, les bureaux pourraient se mêler aux villes où ils sont situés. Un auditorium d’entreprise le jour pourrait devenir un cinéma pour les résidents la nuit ; une cantine du personnel pourrait se transformer en une «cuisine noire» pour les utilisateurs de livraison de nourriture.

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Réinventer le bureau nécessite une réflexion organisationnelle et un leadership courageux. En 1988, Jan Carlzon, alors patron de la compagnie aérienne Scandinavian Airlines System Denmark-Norway-Sweden, ou SAS, a dû envoyer une note demandant aux employés d’utiliser la « rue principale » chauffée à l’énergie solaire que le groupe avait créée au cœur de son nouveau siège pour encourager la collaboration. Mais, même si le personnel est conquis par le nouveau bureau, des touches de design audacieuses et un mobilier radical peuvent ressembler à des frais généraux encombrants pour le service financier et à un problème de santé et de sécurité pour les installations.

Les idées révolutionnaires, souvent le résultat d’une pensée véritablement créative, peuvent devenir des modes éphémères ou se figer à l’inverse de ce qui était prévu. Action Office, un système de mobilier soi-disant flexible conçu pour Herman Miller dans les années 1960, était le précurseur des fermes de cabines rigides et détestées. Les conceptions ouvertes autrefois révolutionnaires peuvent conduire à une communication moins significative entre collègues.

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Myerson identifie trois ingrédients essentiels sur le lieu de travail : les personnes, le lieu et la technologie. Le dernier peut offrir le plus grand potentiel de changement positif. Comme le savent tous ceux qui ont déménagé dans un nouveau bureau, peu importe à quel point le plan est cool, c’est lorsque les gens arrivent que des espaces de collaboration animés et des zones mortes inattendues deviennent évidents.

Mais la refonte des lieux de travail n’a pas besoin d’être coûteuse ou permanente. Par exemple, dans un projet de 2012 pour le Royal College of Art, Imogen Privett a montré comment des techniques scéniques flexibles telles que l’éclairage ou les écrans pouvaient transformer l’espace et créer à peu de frais le « facteur wow » qui aide à stimuler le travail créatif. En collectant des données anonymisées sur la demande, les préférences personnelles et l’utilisation, Chômage suggère que les organisations devraient pouvoir passer du «système sévère et inflexible» du passé – ces fermes de cabines beiges – à ces modèles plus élastiques, façonnés par et pour le personnel, qu’il travaille en personne ou à distance.

Dernier impératif : l’obsession du design des lieux de travail ne doit pas occulter la nécessité de réinventer les vieilles habitudes de travail et de management. Myerson et Ross se disent optimistes quant à l’avenir du bureau, mais seulement si les organisations peuvent également réimaginer les activités qu’il contenait auparavant.

Andrew Hill est le rédacteur commercial principal du FT.

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