De nombreuses entreprises prometteuses sortent du travail de chercheurs universitaires ou même d’étudiants diplômés qui ont trouvé une nouvelle innovation. Mais la transition d’un groupe de recherche axé sur la technologie à une startup axée sur les produits n’est pas facile à faire; heureusement, trois experts en la matière nous ont rejoints aux TC Sessions : Robotics pour discuter de quelques façons de s’en sortir avec succès.
Milo Werner est un nouveau partenaire général de The Engine du MIT, un accélérateur et un fonds axé sur la « technologie robuste ». Joyce Sidopoulos est co-fondatrice de MassRobotics, un groupe communautaire et de défense de l’écosystème des startups du secteur. Et Pieter Abbeel est professeur à l’UC Berkeley et co-fondateur de Covariant, qui conçoit une nouvelle génération de robots d’entrepôt (il vient également de remporter le prix ACM – félicitations tardives, Pieter).
Notre panel a commencé par certaines des considérations techniques les plus évidentes que les fondateurs doivent garder à l’esprit lorsqu’ils passent d’un processus de recherche à un processus de production de masse. (Les citations ont été légèrement modifiées pour plus de clarté et de continuité.)
« Lorsque les technologues conçoivent le produit lui-même, ils veulent juste qu’il fonctionne, n’est-ce pas ? Mais quand vous allez réellement à la fabrication, le fabricant dira, nous ne pouvons pas mettre cette carte dessus, nous ne pouvons pas l’assembler de cette façon. Donc, dès le début, vous devriez vraiment penser à la fabrication et à la conception pour la fabrication », a déclaré Sidopoulos.
Werner a souligné que les tolérances, la précision et la surveillance ne seront jamais aussi bonnes que votre propre laboratoire, alors soyez prêt à accepter cela, ainsi que des compromis sur les coûts. « La réalité est que vous passez par une série d’itérations une fois que vous entrez dans la fabrication, pour réduire les coûts et gérer la montée en puissance », a-t-elle déclaré.
« Dans un laboratoire de recherche, vous essayez simplement de faire fonctionner un prototype. Et souvent, vous pouvez écrire un article qui obtient beaucoup de visibilité et d’excitation pour montrer quelque chose pour la première fois – ça peut marcher ! » dit Abbeel. « Ensuite, vous passez à quelque chose en production… et tout d’un coup, ce n’est pas le fait que vous pouvez le faire fonctionner une fois que ce qui compte – c’est la cohérence, l’avoir essentiellement toujours travailler. Donc, poursuivre le genre de neufs élevés de performance et de fiabilité, je pense que c’est probablement la plus grande différence.
Au fur et à mesure que les exigences de l’entreprise changent, l’entreprise elle-même doit changer pour les satisfaire. Werner a souligné que de nombreux fondateurs, après quatre à huit ans de travail dans le domaine, ont une passion et une familiarité avec le matériau difficile à égaler, mais cela peut être un obstacle à la constitution d’une équipe.
« La partie à laquelle ils sont souvent confrontés est qu’ils doivent constituer une grande équipe, et cette équipe doit être tout aussi forte ou plus forte qu’eux », a-t-elle déclaré. «Venant de l’espace académique et institutionnel, il peut s’agir d’une idéologie contributive très individuelle. Et passer à l’espace d’affaires, c’est complètement axé sur l’équipe. Et vous n’êtes aussi fort que votre équipe.
« Je serais totalement d’accord avec cela », a déclaré Sidopoulos. « Nous constatons que souvent, les cofondateurs sont passionnés par ce qu’ils font. Mais ensuite, ils doivent faire venir, vous devez vraiment faire appel à une personne forte axée sur les affaires, car comment vendez-vous cette chose ? Comment le mettre dans un pitch deck ? Ce n’est pas ce qu’on vous apprend quand vous êtes en école d’ingénieur. Trouver les bonnes personnes et la bonne combinaison. C’est comme se marier, non ? Vous épousez quelqu’un avec qui vous allez passer beaucoup de temps. Et donc vous devez vous assurer que vous avez les mêmes objectifs, vous avez la même mission, vous avez la même éthique de travail.
Werner a souligné qu’il est toujours sage d’embaucher avant les besoins – et rejoindre une communauté de personnes partageant les mêmes idées peut aider un fondateur à construire son réseau et à avoir une idée de la situation des autres dans le processus.
Abbeel a raconté l’histoire d’une relation fortuite que Covariant a construite :
Notre premier investisseur principal, Amplify, avait un partenaire qu’ils mettaient à disposition cinq heures par semaine, qui avait une tonne d’expérience opérationnelle dans les ventes, du côté du développement commercial, de nombreuses startups précédentes, où il avait travaillé à temps plein, et maintenant il était un capital-risqueur », a-t-il déclaré. « Et il a apporté toute cette expérience opérationnelle dans ce que nous faisions. Et nous avons rapidement constaté que cinq heures n’étaient pas [enough]… nous en voulions plus ! Au fil du temps, nous l’avons tellement excité de nous rejoindre en tant que COO ! C’est un excellent exemple de quelqu’un qui n’aurait probablement pas fait partie de notre réseau naturel, mais qui s’est présenté d’une manière telle qu’il était en fait possible de très bien se connaître, pendant plusieurs mois avant que nous commencions vraiment à travailler à temps plein ensemble . Avec un ensemble d’expériences et de compétences complètement différent – si précieux.
Si seulement tous les fondateurs avaient autant de chance ! Ce n’est pas exactement un conseil, mais cela montre qu’il vaut la peine de frapper pendant que le fer est chaud.
Trouver un produit adapté au marché était un autre sujet que nous avons abordé, et chaque panéliste avait des variations sur l’idée de se concentrer rapidement.
« Nous avons beaucoup de startups qui ont une technologie géniale qui peut vraiment résoudre beaucoup de problèmes… si vous n’êtes pas concentré sur une solution, pour une industrie, vous vous dispersez trop », a déclaré Sidopoulos. « Vous devez vraiment connaître votre client, quel est son défi, ce qu’il veut résoudre et ce pour quoi il est prêt à payer. Concentrez-vous sur l’un d’entre eux, accomplissez-le – vous avez une histoire, puis vous avez quelqu’un qui utilise votre technologie. Puis basculez vers un autre cas. Cela aide vraiment, vraiment avec l’investissement aussi.
Abbeel a souligné que cela peut également être étendu à la chronologie. Bien sûr, vous pourrez peut-être résoudre le problème Y en six mois et le problème Z en 18 mois, mais quel problème X pourrez-vous résoudre demain ? Quelqu’un là-bas veut vous payer pour cela, même si vous prévoyez d’avoir quelque chose de bien meilleur plus tard.
« Pour nous, c’était très révélateur », a-t-il déclaré. « Parce que beaucoup d’autres étaient également très enthousiasmés par les robots, mais c’était de l’excitation pour, dans un certain sens, du avenir de la compagnie. Ce n’était pas de l’excitation pour le aujourd’hui de la compagnie. Pour nous, c’était vraiment le facteur le plus important dans notre prise de décision, qui est enthousiasmé par les robots aujourd’hui? »
Werner a en fait recommandé de s’associer à une grande stratégie du secteur, car leurs connaissances approfondies (et leurs poches) peuvent vous aider à construire ce premier cas d’utilisation. Même des entreprises comme Tesla (où elle travaillait avant The Engine) ont commencé à s’associer à de plus grandes pour tester et prouver leur produit.
« Vous utilisez en quelque sorte votre partenaire pour réduire les risques liés à votre technologie », a-t-elle déclaré. « Une fois que vous avez éliminé les risques de cette technologie, construisez-la et allez plus loin. »
Mais, a-t-elle averti, veillez à ne pas tomber dans le piège de la sur-spécialisation ou de la dépendance excessive à l’égard des ressources du partenaire, sinon vous vous retrouverez dépendant et lié à sa feuille de route plutôt qu’à la vôtre.
Ce ne sont que quelques-uns des sujets que nous avons abordés aujourd’hui – vous pouvez regarder le reste du panel gratuitement ici.