La «paranoïa de la productivité» entraîne une augmentation de la surveillance des employés – et ce n’est même pas si efficace

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Les cols bleus sont habitués à être surveillés 24h/24 et 7j/7. Les installations de fabrication au plus juste ont souvent des écrans de productivité juste à côté des postes de travail pour voir les progrès en temps réel – et évaluer si le personnel devrait obtenir un peu plus à la fin de la journée ou être amarré pour ne pas travailler assez dur.

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De même, le personnel de service à bas salaire travaillant dans les restaurants ou les chaînes de vente au détail voit souvent sa vie bouleversée par un logiciel algorithmique qui coordonne ses horaires à la demande des clients, ce qui rend difficile la garde des enfants ou la planification très à l’avance. Les cols blancs de niveau supérieur ont historiquement bénéficié de méthodes d’évaluation plus humaines ; mais maintenant, grâce au capitalisme de surveillance, leurs progrès sont également suivis minute par minute.

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Le nombre d’employeurs utilisant un logiciel de surveillance des données pour surveiller les employés a doublé depuis le début de la pandémie. Près des deux tiers des moyennes et grandes entreprises aux États-Unis (et de nombreuses autres) utilisent désormais de tels systèmes, qui font tout, de la surveillance des e-mails et de la navigation sur le Web, au suivi de l’emplacement et des mouvements des travailleurs, à l’enregistrement des frappes au clavier et des mouvements oculaires qu’ils font. , ou lorsque leurs écrans s’éteignent.

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À certains égards, il s’agit de la prochaine étape par rapport aux logiciels de travail existants tels que Google Workspace ou Microsoft 365, qui collectent certains types de données mais ne suivent pas les frappes au clavier ni ne prennent de captures d’écran. De tels programmes font partie de l’économie de la surveillance, sans aucun doute, mais ils peuvent obscurcir l’identité des travailleurs individuels ou limiter la période pendant laquelle les données peuvent être suivies.

Quoi qu’il en soit, la montée de la surveillance sur le lieu de travail représente ce que le directeur général de Microsoft Corp., Satya Nadella, a appelé une nouvelle « paranoïa de la productivité » de la part des employeurs. De toute évidence, la tendance au travail à domicile et la réticence de nombreux employés à y renoncer incitent les gestionnaires à rechercher désespérément de nouvelles mesures de performance. Mais le taylorisme numérique n’est pas la voie à suivre, pour trois raisons.

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Premièrement, tout comme le temps passé au bureau était une mesure de productivité imparfaite, le suivi des frappes l’est également. Les emplois de cols blancs, en particulier ceux qui ne seront finalement pas occupés par la technologie, ont tendance à être axés sur la pensée créative, les relations, le travail d’équipe et les compétences non techniques. En effet, les éléments d’amélioration de la productivité cités par les managers lorsqu’ils essaient de faire revenir les gens au bureau, tels que les échanges d’idées accidentels et le renforcement de la confiance à la fontaine à eau, sont exactement les activités qui ne peuvent pas être suivies par un logiciel de surveillance.

Deuxièmement, bien qu’il n’y ait aucune preuve que ces mesures permettent d’évaluer efficacement la productivité, les recherches montrent qu’elles augmentent le stress et le ressentiment. Un article de blog récent de la Brookings Institution sur le sujet a cité un cas dans lequel un employé d’un magasin de détail a utilisé un ordinateur de bureau pour consulter occasionnellement son courrier électronique personnel et son compte bancaire (qui ne l’a pas fait ?), et a ensuite découvert qu’un autre employé avait vu l’information. . Lorsqu’elle a informé son employeur, elle a été licenciée.

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Bien que vous puissiez dire qu’elle a simplement fait un mauvais jugement pour utiliser un ordinateur de travail pour une tâche personnelle, l’anecdote reflète quelque chose de plus grand, à savoir qu’il n’y a pratiquement aucune frontière entre la vie professionnelle et la vie personnelle de nos jours. Après la pandémie, les employés se connectant souvent aux systèmes de l’entreprise à partir de leurs propres ordinateurs à la maison, ou faisant des zooms le week-end parce qu’ils le peuvent, il est nécessaire de renforcer les protections sur la manière et l’endroit où les employés peuvent être surveillés.

Les défenseurs de la vie privée et du travail aimeraient voir des notifications claires pour les employés sur le moment où un logiciel de surveillance est utilisé (certains États américains, tels que le Connecticut, le Delaware et la Californie, l’ont déjà en place). L’UE l’impose via le RGPD, bien qu’en pratique, de nombreux travailleurs cochent simplement les règles de consentement, car ils ne peuvent pas faire leur travail s’ils ne signent pas la surveillance des données. Je dirais que la surveillance des employés travaillant à domicile devrait être illégale et que la surveillance sur le lieu de travail ne devrait être effectuée que pour des périodes de temps limitées, en toute transparence et avec un objectif clair (mesurer le succès d’un nouveau projet, par exemple).

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La meilleure façon pour les managers d’améliorer leur productivité serait peut-être de se tourner vers eux-mêmes. Les réunions de gestion sont mûres pour l’étude : considérez que le nombre de réunions auxquelles les employés ont assisté a augmenté de 13,5 % pendant la pandémie, même si les recherches montrent que 70 % de toutes les réunions empêchent les employés de faire un travail plus productif. Une grande partie du blâme revient aux managers débutants, qui, peut-être motivés par leur propre désir de visibilité, organisent près d’un tiers de réunions de plus que leurs pairs plus expérimentés.

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En plus de couper les réunions, les entreprises feraient bien de couper les managers. Un article récent du NBER rédigé par Daron Acemoglu, Alex He et Daniel le Maire a révélé que les chefs d’entreprise en particulier (c’est-à-dire les types MBA, plutôt que ceux ayant une expertise sectorielle) ont tendance à baisser les salaires des travailleurs sans augmenter la production, l’investissement ou la croissance de l’emploi. Les auteurs concluent que ces types de patrons font exactement ce qu’on leur a appris à faire à l’école de commerce, c’est-à-dire réduire la main-d’œuvre, réduire les coûts et maximiser le cours de l’action.

Mais ils constatent également que, ce faisant, ces entreprises ont tendance à perdre les travailleurs les plus qualifiés, qui partent vers des pâturages plus verts (et peut-être plus respectueux). Peut-être que la leçon ici est que les managers eux-mêmes sont souvent le différentiel clé de la productivité des entreprises. Peut-être devraient-ils pratiquer moins de surveillance et plus d’auto-examen.

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