Chapitre 1
ENTREPRISE ET VOTRE AGENDA ÉMOTIONNEL
Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle en entreprise ?
Le concept de QI ou quotient intellectuel est bien compris. Un ensemble de tests standardisés mesure les aspects du traitement visuo-spatial et auditif, ainsi que la mémoire à court terme et la vitesse de traitement, pour définir la capacité d’une personne à résoudre des problèmes dans une gamme de tâches. Nous considérons les individus à QI élevé comme des résolveurs de problèmes intelligents dont nous pouvons mesurer les capacités.
Mais qu’en est-il de l’intelligence émotionnelle ou du QE ? Au cours des deux dernières décennies, des penseurs et des écrivains, dont le plus célèbre Daniel Goleman, auteur de « Emotional Intelligence », ont exploré pourquoi certaines personnes sont douées pour gérer la dynamique des relations interpersonnelles et faire preuve de maturité émotionnelle, dans leur travail et leur vie personnelle. . Goleman et d’autres identifient des traits qui pourraient définir un individu comme émotionnellement intelligent.
Il y a cependant un recul du domaine de la psychologie. L’EQ, nous est-il conseillé, n’est pas un concept psychométriquement valide. Dans la mesure où il s’agit de quelque chose, suggèrent certains psychologues, cela représente l’agrément du trait Big Five. Les personnes agréables sont compatissantes et polies, mais elles peuvent aussi être des jeux d’enfant. Les personnes désagréables, en moyenne (si elles ne sont pas trop désagréables) font de meilleurs gestionnaires, car elles sont directes, n’évitent pas les conflits et ne peuvent pas être facilement manipulées.
Il est clair que les psychologues cliniciens jalonnent et protègent leur territoire, de ce qu’ils considèrent comme de la pseudo-science, pour défendre l’intégrité de la psychométrie, ou la science bien établie de la mesure des traits humains et de la personnalité. Mais que les sociologues et les psychologues approuvent ou non la façon dont l’intelligence émotionnelle est conceptualisée et mesurée en tant qu’aspect de la personnalité humaine, elle continue néanmoins d’être un concept populaire dans la culture dominante que la plupart des gens comprennent intuitivement.
Nous avons tous des amis, de la famille et des collègues qui semblent particulièrement doués pour gérer les relations, résoudre les conflits, déborder de diplomatie, négocier des difficultés, inspirer la confiance, promouvoir le changement, ou qui sont tout simplement excellents pour se connecter et s’entendre avec les autres pour assurer des résultats positifs.
Le reste d’entre nous a tendance à parler de ces types comme étant émotionnellement intelligents. Ou street smart, s’ils sont particulièrement doués pour voir à travers les jeux auxquels les gens jouent dans les affaires, repérer les escrocs, les escrocs et les fraudeurs. C’est juste une façon abrégée de dire que certains types chanceux combinent un ensemble gagnant d’attitudes, de traits et de comportements qui leur assure un passage plus sûr dans le voyage souvent orageux de la navigation dans les relations et les circonstances au travail et dans la vie.
Et toi? Vous considérez-vous émotionnellement intelligent ? Beaucoup d’entre nous ne le font pas. Nous luttons, c’est pourquoi il existe une multitude de livres d’auto-assistance et de développement personnel. Nous comprenons que gérer les émotions et s’entendre avec les autres – ce que nous appelons sans science l’intelligence émotionnelle – est essentiel pour réussir, et nous devons nous améliorer.
Alors, qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle d’entreprise ou BEQ ? Il ne s’agit que de comprendre à quel point l’identification et la gestion des agendas émotionnels dans les affaires et la détection de la tromperie sont tout aussi importantes que d’avoir les connaissances et la capacité intellectuelle nécessaires pour résoudre les problèmes de manière rationnelle.
Pourquoi le BEQ est-il particulièrement important ? Parce que beaucoup de gens commencent leur vie professionnelle en supposant à tort que la pensée rationnelle domine le paysage des affaires et que l’émotion est bannie ou marginalisée. Les affaires, nous apprend-on tous, sont dirigées par des gestionnaires, des avocats et des compteurs de haricots qui dirigent un navire serré, utilisant des objectifs clairs, une résolution de problèmes rationnelle et objective et une réflexion d’ordre supérieur. Tort!
Cela ne pouvait pas être plus éloigné de la vérité. La plupart d’entre nous ont eu le privilège de travailler dans des environnements sains, constructifs et productifs, où l’action émotionnelle est minimale. Trop souvent, cependant, nous nous trouvons dans des lieux de travail chaotiques, dirigés par des patrons dysfonctionnels, qui attirent des employés toxiques. La culture, disent-ils, mange la stratégie au petit-déjeuner et, malheureusement, nous nous retrouvons toujours coincés dans des cultures d’entreprise qui évoluent davantage dans le sens des mauvais feuilletons que dans des organisations fonctionnelles dirigées par des professionnels talentueux et émotionnellement matures.
Une culture malsaine et un dysfonctionnement sont la raison pour laquelle les entreprises investissent souvent beaucoup d’argent dans le développement organisationnel et du leadership, et les tests de personnalité, car les chefs d’entreprise et les professionnels des ressources humaines essaient d’éviter d’embaucher les personnes dysfonctionnelles qui créent des environnements destructeurs.
C’est un problème éternel, comme en témoigne le grand nombre de colonnes et de livres qui continuent de s’accumuler, nous apprenant comment gérer un patron difficile, éviter de poignarder des collègues et naviguer dans un lieu de travail dysfonctionnel.
Un manuel de terrain pour augmenter l’intelligence émotionnelle des entreprises
Dans ce livre, la Business Emotional Intelligence (BEQ) n’est pas présentée comme une théorie scientifique ou une approche formelle du développement organisationnel. Il s’agit simplement d’une collection de stratégies, d’idées et d’orientations utiles, glanées auprès de professionnels chevronnés et intelligents, dont le succès dépend de leur capacité à gérer la dynamique du lieu de travail et à éviter les champs de mines émotionnels qui font exploser les progrès commerciaux.
Il s’agit d’une sorte de guide de terrain sur l’acceptation du fait que les émotions sont bien vivantes et font des ravages dans les affaires, et sur ce qu’il faut faire à leur sujet. C’est à vous de comprendre comment vous réagissez émotionnellement. Il est crucial que vous appreniez à vous gérer vous-même et les autres au travail, afin que vos intérêts commerciaux ne soient pas compromis et que vos objectifs professionnels ne soient pas sabotés, par vous ou un personnage ayant le pouvoir de torpiller votre succès. Ce livre est là pour vous aider.
Nous commençons par regarder à l’intérieur. Combien d’entre nous comprennent vraiment comment nous travaillons réellement émotionnellement, et dans quelle mesure nous traitons et réagissons irrationnellement à ce qui nous arrive et autour de nous ? La plupart d’entre nous persistent dans des habitudes autodestructrices qui nous confondent, nous cognant à plusieurs reprises l’orteil et faisant les mêmes erreurs évitables encore et encore.
Nous pouvons prendre nos collègues et amis au pied de la lettre, croyant les connaître et pouvoir prédire leurs actions, pour ensuite être pris au dépourvu et trahis par un comportement que nous ne pouvions pas voir venir. Nous entrons dans des situations professionnelles, en investissant dans des résultats dont nous sommes sûrs, pour les voir se désintégrer sous nos yeux.
L’intelligence émotionnelle commerciale et l’intelligence de la rue évoluent à mesure que nous apprenons à être plus perspicaces et perspicaces dans la détection des moteurs émotionnels du paysage commercial. Cela nous donne des indices sur qui sont vraiment les joueurs, sous la surface, quels programmes sont en jeu et comment une situation est susceptible d’évoluer.
L’intelligence émotionnelle en entreprise vient souvent naturellement avec l’âge et l’expérience. Les neuroscientifiques observent qu’après des milliers d’interactions humaines, un cerveau en pleine maturation devient apte à une sorte de reconnaissance de formes. Avec seulement quelques indices, interactions ou points de données, nous sommes, à mesure que nous vieillissons, en mesure d’obtenir ce que les scientifiques appellent « l’essentiel » des personnes ou des situations pour prédire les résultats de manière plus fiable.
Mais il n’est pas pratique d’attendre d’être longtemps dans la dent pour pouvoir évaluer correctement les circonstances. La réussite professionnelle exige que nous devenions aussi compétents dans la lecture des feuilles de thé, pour ainsi dire, aussi précisément et aussi tôt que possible. Certaines personnes semblent ne jamais apprendre, cependant. Ils peuvent intelligemment accumuler des informations, mais ils manquent toujours d’intelligence de la rue ou d’intelligence émotionnelle. Leurs connaissances ou leurs références accumulées ne les rendent pas nécessairement plus capables de détecter les courants émotionnels destructeurs, qui balayent souvent le succès que leurs capacités analytiques prédisent est garanti.
Revenons à ces tests de personnalité. Ils sont sans aucun doute utiles pour comprendre l’orientation, les attitudes et les comportements d’un professionnel; forces et faiblesses. Mais chacun de nous est beaucoup plus compliqué que les résultats et l’analyse qui émergent de tout test que nous passons. Ce n’est pas si facile de nous cerner. Nous sommes insaisissables. Chacun de nous est un assortiment délicat et souvent imprévisible de qualités innées, façonné par des circonstances de vie compliquées et une histoire personnelle.
Jeff, diplômé de la faculté de droit de Harvard et avocat chevronné, a avoué une lutte émotionnelle de toute une vie : « C’est difficile de plaire aux gens qui disent la vérité », plaisante-t-il sans enthousiasme. Jeff a expliqué à quel point il a une tendance naturelle à présenter des faits et des idées au bon moment, même s’ils sont brutaux. Dans le même temps, grandir dans un foyer punitif l’a laissé irrationnellement effrayé de livrer des vérités dures. Ses premières expériences l’ont entraîné à choisir de dire aux gens ce qu’ils veulent entendre. Cela le met dans une situation difficile : c’est son travail, et il est naturellement prédisposé, à dire la vérité franchement. En même temps, il nourrit une peur irrationnelle que cela puisse bouleverser les autres et l’amener à être « puni », comme il l’était lorsqu’il grandissait.
Confiance et locus de confiance
Le quart-arrière de football vétéran Joe Namath a un jour proclamé que «la confiance en soi» est la clé du succès. Mais d’où vient la confiance, ou la foi en soi ? Un élément clé de la confiance est d’être capable de nous faire confiance – de notre façon de penser, de notre comportement et de notre prise de décision, même lorsque nous nous trompons et que nous nous préparons à apprendre une leçon douloureuse. Locus of trust n’est qu’une autre façon de dire « l’endroit où nous plaçons notre confiance ». Cet endroit devrait être en nous autant que possible.
Pour avoir confiance, il faut se faire confiance, mais trop souvent dans les affaires, on nous apprend à faire confiance ailleurs, aux soi-disant experts. Notre formation professionnelle et notre préparation à la vie et à la carrière nous incitent souvent à écouter les autres plutôt que nous-mêmes. En haut de la liste des sophismes logiques qui minent notre réflexion se trouve ce que l’on appelle « l’erreur de l’appel à l’autorité » – en prenant ce que les soi-disant experts disent pour argent comptant, sans utiliser les premiers principes pour vérifier par nous-mêmes si une affirmation est réellement vraie pour nous dans notre situation actuelle.
Le succès naît de la confiance en soi, qui émerge lorsque nous nous faisons confiance. Cela se développe à son tour lorsque nous apprenons à remettre en question les idées et les croyances des autres, aussi brillantes soient-elles, qui nous ont été transmises ou transmises, afin que nous puissions à la place découvrir ce qui est uniquement vrai pour nous. Dans le monde réel, pas dans le monde de la théorie, nous devons nous replier sur nous-mêmes pour prendre des décisions commerciales et professionnelles qui dictent notre avenir et si nous prospérons ou échouons.
Commençons : apprendre à gérer les réalités cachées qui vous gênent
Nous allons proposer des approches pour éliminer les angles morts émotionnels qui pourraient vous gêner et pour augmenter votre BEQ, étape par étape. Premièrement, nous explorerons les défis émotionnels de base que vous devrez identifier pour surmonter les obstacles personnels ; dont vous n’êtes peut-être pas au courant. Nous utiliserons des exemples concrets et des études de cas tirés des expériences personnelles des auteurs, ainsi que d’entretiens et de rencontres avec d’autres professionnels. Vous recevrez également des exercices pour affiner votre conscience et aider à éliminer ou à terminer les défis qui vous gênent, à l’aide d’une sorte de journal de développement. Cela vous aidera à enregistrer et à mettre en évidence tous les angles morts émotionnels, conscients ou inconscients.
Un dernier point
Lors de l’application de Business EQ, il est important de valider ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. N’acceptez aucune idée ou suggestion comme vraie, jusqu’à ce que vous l’ayez validée par votre propre expérience. De cette façon, vous développez une stratégie de réussite dont vous pouvez être sûr qu’elle fonctionne pour vous. Le succès vient du fait d’entrer en contact avec la partie de vous qui sait comment réussir, puis trouver des techniques pour valider cette connaissance intérieure. Lorsque les résultats ne sont pas favorables, vous devez repenser ce que vous faites ou ce qu’on vous a dit.