Howard Levitt: Voici quand lancer une enquête sur le lieu de travail – et comment le faire correctement

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Quand faut-il mener une enquête en milieu de travail? Contrairement à ce que pensent de nombreux responsables des ressources humaines – et à ce que les enquêteurs déclarent de manière égoïste – il n’y a aucune obligation légale de mener une enquête avant de licencier quelqu’un pour un motif valable. Ce principe a été confirmé il n’y a pas si longtemps par la Cour d’appel du Manitoba. Néanmoins, il existe de bonnes raisons de mener une enquête la plupart du temps, du moins de portée limitée.

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Par exemple, une enquête peut empêcher un employé de changer son histoire et pourrait conduire à des aveux qui renforcent le cas de l’employeur si l’employé prend ultérieurement un avocat et/ou intente une action en justice. Un employeur peut également découvrir des faits qui modifient sa décision ou découvrir des problèmes dans ses systèmes ou son personnel qui doivent être corrigés.

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La seule fois où des enquêtes sur le lieu de travail sont légalement requises, c’est en vertu des lois sur la santé et la sécurité au travail de certaines provinces lorsque des plaintes de violence ou de harcèlement au travail sont déposées.

Si vous allez mener une enquête, voici ce qu’il faut faire :

1. L’investigateur doit être choisi avec soin. Il devrait s’agir d’une personne que toutes les parties vont respecter et à qui le tribunal accordera un certain poids à leurs conclusions. Cependant, ces conclusions ne lient pas le tribunal et constituent intrinsèquement du ouï-dire puisque le tribunal doit finalement prendre sa propre décision après avoir entendu les preuves de première main présentées par les parties.

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L’utilisation d’un avocat comme enquêteur présente de sérieux inconvénients. Il donne à l’employé le droit d’avoir son propre avocat pendant l’enquête, ce qui entravera votre processus d’établissement des faits. La dépense est généralement beaucoup plus importante, souvent à six chiffres. Plus important encore, les avocats sont formés au contre-interrogatoire plutôt qu’à l’enquête neutre. Si vous comptez faire appel à un avocat, faites appel à un juge à la retraite ayant de l’expérience dans l’établissement des faits et le respect inhérent de toutes les parties prenantes.

Mais généralement, il est préférable d’avoir quelqu’un en interne, qui connaît les politiques de votre entreprise, connaît les personnes impliquées et peut agir immédiatement. Chaque entreprise, moyenne ou grande, devrait avoir quelqu’un formé aux enquêtes.

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La seule fois où je considérerais un enquêteur externe, c’est si la plainte est contre quelqu’un dans la suite C, de sorte que la dépendance d’un employé interne est compromise.

Mais ne vous méprenez pas. Les enquêteurs externes veulent de futures affectations et références et, d’après mon expérience, veulent fournir à l’entreprise le rapport qu’elle souhaite.

2. L’enquêteur doit mener l’enquête dans le contexte des politiques existantes et de toute procédure existante en matière de harcèlement ou de grief.

3. Si possible, ne suspendez pas l’employé contre qui l’allégation est faite car cela rend sa position intenable car tout le monde assume sa culpabilité. Pour la même raison, essayez de mener l’enquête en deux ou trois jours et ne la laissez pas s’éterniser sur des semaines et des mois. Cela paralyse le lieu de travail et crée des appréhensions de culpabilité et des conflits.

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4. Soyez conscient des droits de l’accusé autant que du plaignant et n’assumez pas la culpabilité.

5. Le mandat doit être clairement défini afin que l’enquêteur ne se lance pas dans des ébats personnels, ne traite de sujets qui ne sont pas pertinents et ne provoque pas d’autres ruptures d’emploi.

6. Il est nécessaire que toutes les personnes interrogées soient informées qu’elles doivent garder le fait et le contenu de leur entretien confidentiels, et informées également qu’il s’agit d’un motif de discipline, éventuellement de congédiement, s’il est divulgué. Les commérages tuent l’efficacité d’une enquête. Cela rend également la position de l’accusé intenable.

7. Le processus est simple. Parlez au plaignant; parler aux témoins, puis à l’accusé ; vérifier tous les témoins de cette personne ; puis retournez vers les témoins appropriés pour clarifier toute nouvelle information. Un dossier détaillé, de préférence enregistré, doit être conservé. Toutes les personnes impliquées devraient être autorisées à expliquer pleinement leur version des événements. Tous les documents pertinents doivent être rassemblés, y compris les vidéos, les e-mails et les politiques.

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8. L’enquêteur doit maintenir strictement la confidentialité de toutes les informations obtenues, et ces informations doivent rester confidentielles à tout moment.

9. Un rapport d’enquête doit être préparé et le plaignant et l’accusé informés des conclusions. L’employeur doit déterminer, le cas échéant, quels changements de discipline ou de système sont appropriés.

10. Il doit être clairement indiqué qu’il ne devrait y avoir aucune mesure de représailles pour avoir déposé une plainte à moins qu’il puisse être clairement démontré qu’elle a été faite de mauvaise foi. En plus de la discipline, des conseils appropriés et d’autres formes de soutien doivent être envisagés pour toute personne affectée par la conduite.

Howard Levitt est associé principal de Cheikh Levitt, avocats spécialisés en droit du travail et de l’emploi avec des bureaux à Toronto et à Hamilton. Il pratique le droit du travail dans huit provinces. Il est l’auteur de six livres, dont le droit du congédiement au Canada.

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