Howard Levitt : Les enquêtes sur le lieu de travail sont les nouveaux pelotons d’exécution

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Howard Levitt et Robert Taylor

Les enquêtes sur le lieu de travail sont les nouveaux pelotons d’exécution. Dès qu’un employeur annonce une enquête sur un employé, celui-ci est généralement suspendu.

Cela peut être assimilé à un licenciement déguisé, à moins que l’employeur ait le droit de suspendre un employé en vertu de son contrat de travail. De plus, il est pratiquement garanti que l’employé faisant l’objet de l’enquête sera licencié – souvent pour motif valable – car le résultat est prévisible.

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Rares sont les enquêtes qui se terminent par un constat sans appel. Et même si c’est le cas, l’employé faisant l’objet de l’enquête n’éprouvera certainement pas de sentiments chaleureux envers son employeur après le stress et les incriminations d’une enquête, sans parler de l’embarras causé par la suspension et de l’appréhension par ses collègues d’un acte répréhensible apparent.

L’employé faisant l’objet d’une enquête est privé de toutes les garanties procédurales du procès. Il lui est généralement interdit de parler à quiconque des questions en cause pendant que l’enquêteur rassemble des témoins contre lui. L’enquêteur obtient les réponses de l’employé tout en continuant à recueillir des preuves de réfutation. Contrairement au procès où les deux parties sont interrogées et où elles sont toutes deux autorisées à parler à n’importe quel témoin, il n’y a pas de réciprocité.

Il est dans l’intérêt des employeurs comme des employés de mettre un peu de bon sens sur ce sujet et d’encourager globalement moins d’enquêtes.

Les employeurs doivent disposer d’une politique écrite sur les éléments qui feront l’objet d’une enquête et sur le processus qui sera suivi. Cette politique doit contenir les avertissements suivants :

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1. Toutes les plaintes ne feront pas l’objet d’une enquête. Si une plainte est frivole, elle sera rejetée.

Prenons un exemple concret : une allégation de harcèlement découlant d’un commentaire ou d’un geste. Le harcèlement est un comportement dont le harceleur présumé sait ou devrait savoir qu’il est importun. Un seul acte (à moins qu’il ne soit flagrant) justifie rarement une enquête approfondie. Cependant, si quelqu’un s’oppose au comportement (aux paroles ou à la conduite) d’un collègue, il faut lui dire que ce comportement est répréhensible et ne doit pas se répéter. En général, un avertissement devrait suffire. Si le comportement se reproduit de manière prouvable, le collègue doit généralement être licencié et une enquête est rarement nécessaire. Les faits sous-jacents ne sont généralement pas difficiles à établir.

2. Les plaintes doivent être formulées par écrit et contenir des détails sur la faute présumée (parties, date, heure, lieu, faute présumée et loi ou politique violée). Sans une plainte écrite aussi détaillée, une enquête devrait rarement être ouverte.

3. Il ne faut jamais dire aux employés que leur identité restera confidentielle. Cela est trompeur. En cas de litige, l’identité du ou des plaignants et de tous les témoins interrogés légalement doit être divulguée et un plaignant peut même être interrogé sous serment par l’avocat de l’employé licencié. Cela devrait également décourager les plaintes frivoles.

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4. Plus important encore, les employés doivent être informés qu’une allégation manifestement fausse et jugée faite de mauvaise foi pour des raisons personnelles entraînera une sanction disciplinaire immédiate. Cela aura pour effet de décourager les plaintes sans fondement (et éventuellement vindicatives).

Si un employé est suspendu dans l’attente d’une enquête, il doit immédiatement demander un avis juridique et faire les démarches suivantes :

1. L’employeur respecte-t-il sa politique de traitement des plaintes, s’il en a une ? Si ce n’est pas le cas, quel est le plan d’enquête ? Qui est interrogé ?

2. Existe-t-il une plainte écrite et peuvent-ils l’obtenir ou, au moins, un résumé des détails ?

3. S’il y a un enquêteur externe, cette personne est-elle indépendante et n’a-t-elle pas été engagée par l’employeur auparavant ? Quel est son bilan en matière de constatation de la culpabilité des employés ?

4. Quel est le mandat de l’enquêteur ? Est-ce d’enquêter sur les faits ? Ou de faire des constatations de crédibilité et des conclusions juridiques – auquel cas seul un juge à la retraite possède les compétences requises ? Aucun consultant en RH n’a les qualifications ou l’expérience pour faire l’un ou l’autre. Même les avocats manquent de formation ou d’expérience pour évaluer la crédibilité. Dans le cas inhabituel où vous devez engager un enquêteur externe plutôt qu’un interne, faites appel à un juge à la retraite. Cela donnera également beaucoup plus de crédibilité aux recommandations.

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5. Si l’employé est congédié, exigez la production des communications de l’enquêteur avec l’employeur, des notes ou des transcriptions des entretiens, des brouillons de tout rapport et des noms de tous les témoins.

Il est important de noter que les enquêteurs externes peuvent être poursuivis pour négligence dans la conduite d’une enquête, alors que les employeurs, s’ils mènent l’enquête en interne, ne peuvent pas être poursuivis pour négligence dans la conduite de l’enquête. Mais l’employeur peut toujours être poursuivi s’il a congédié injustement l’employé, de manière constructive ou réelle. De plus, les enquêteurs internes connaissent déjà les politiques, les pratiques et le personnel de l’employeur. Ils ne factureront pas non plus un montant à six chiffres pour un employé qui, s’il est congédié sans motif, pourrait avoir droit à moins que le coût de l’enquêteur.

Les employeurs doivent savoir que les conclusions d’un enquêteur n’ont aucune valeur devant un tribunal, à la fois parce qu’elles sont par nature fondées sur du ouï-dire et parce que le juge est tenu de tirer ses propres conclusions à partir des témoins qui témoignent réellement.

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Les employeurs devraient faire preuve d’une grande retenue avant de décider d’ouvrir une enquête et devraient suivre ces prescriptions.

Howard Levitt est associé principal de Levitt LLPavocat spécialisé en droit du travail et de l’emploi, avec des bureaux en Ontario, en Alberta et en Colombie-Britannique. Il pratique le droit du travail dans huit provinces et est l’auteur de six ouvrages, dont Law of Dismissal in Canada. Robert Taylor est associé au sein du cabinet.

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