Howard Levitt: Les dirigeants peuvent faire l’objet d’un examen supplémentaire devant les tribunaux en ce qui concerne les parachutes dorés

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La rémunération d’un dirigeant peut-elle jamais être si élevée qu’il pourrait être poursuivi en justice pour son retour ? Où la responsabilité fiduciaire d’un dirigeant entre-t-elle en jeu, lorsqu’il s’agit de rémunération ou de relations avec une entreprise ? Quelle est la différence entre une clause de parachute doré censée entrer en vigueur en cas de changement de direction ou de vente de l’entreprise qui met l’exécutif en sécurité, par opposition à une clause qui se retourne complètement contre vous ? Les décisions prises dans les études de cas suivantes, que j’ai abordées dans un essai il y a plusieurs années, sont toujours pertinentes pour ces questions aujourd’hui.

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Pour un membre de la direction ou du conseil d’administration de longue date, une clause de résiliation généreuse est logique. Mais une clause de parachute doré, dans certaines circonstances, peut être une violation de l’obligation fiduciaire, inadmissible et inapplicable.

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L’affaire Zielinski c. Saskatchewan (1993), entendue par un tribunal de la Saskatchewan, a détaillé comment Alvin Zielinski a pris un congé d’un an de son travail au sein du gouvernement de la Saskatchewan pour occuper un poste au sein du Beef Stabilization Board en tant que directeur de l’administration des finances. Lorsque le directeur général du conseil est parti, il a négocié pour occuper ce poste. Son contrat contenait une clause de parachute doré, lui accordant une allocation de retraite de 2,5 fois son revenu annuel. Il a été licencié et poursuivi en justice pour le récupérer. Il ne devait pas être.

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Plutôt que d’obtenir les 2,5 ans, le tribunal a déterminé que cette indemnité était inadmissible et inapplicable car elle ne ressemblait en rien aux dommages réels de Zielinski, car elle serait payée qu’il soit licencié après un jour ou 50 ans. C’était malgré le fait que les deux parties avaient accepté la séparation. Il a plutôt reçu 8 400 $.

Combien de clauses de résiliation négociées pourraient être renversées de cette façon pour exactement la même raison. Je vois régulièrement de telles ruptures contractuelles à risque. Mais peu d’employeurs canadiens envisagent cette possibilité lorsqu’un nouveau conseil hérite d’un employé avec une clause de licenciement déraisonnablement extravagante ou une autre indemnisation.

Que se passe-t-il si vous avez négocié une compensation équitable par le biais d’un processus transparent et que personne ne veut votre sang ? Bon début, mais vous n’êtes pas encore libre chez vous. Une honnêteté scrupuleuse est nécessaire, non seulement pendant les négociations, mais même après.

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L’affaire Geocamp Data Management Inc c. International PBX Ventures Ltd, entendue par la Cour suprême de la Colombie-Britannique en 2015, impliquait George Sookochoff, un vétéran junior de longue date dans le secteur minier et un expert en gestion de données. Il a commencé à travailler avec PBX Ventures et deux ans plus tard, il en est devenu le PDG et, finalement, le président-directeur général. Il a conclu un accord de gestion avec PBX par l’intermédiaire de sa société, Geocamp, qui a ensuite été prolongé. Il n’a pas voté sur l’accord initial lorsqu’il a été conclu – sage. Après l’expiration du contrat de gestion, il a continué à facturer PBX et ces factures ont été réglées en grande partie par des chèques signés par ses subordonnés.

PBX est devenu insolvable et il a démissionné de son poste de président mais est resté en tant que PDG, date à laquelle il a obtenu des options d’achat d’actions. Le conseil a déterminé que PBX ne conclurait aucun contrat de gestion ou d’employé jusqu’à ce que sa situation financière s’améliore. Sookochoff était chargé de traiter les réductions de salaire et d’autres économies de coûts. En d’autres termes, il savait qu’il devait surveiller ses sous.

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Un investisseur est venu prêt à fournir un financement d’urgence mais a dicté que l’argent ne pouvait pas aller aux salaires. Le président de PBX a compris, en discutant avec Sookochoff, qu’il ne toucherait aucune rémunération pendant cette période. Néanmoins, Geocomp a continué à facturer PBX et Sookochoff n’a pas informé la haute direction que son contrat de gestion avait expiré. En conséquence, la haute direction croyait à tort que Sookochoff continuait d’avoir un droit contractuel à être payé.

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Le tribunal a estimé que Sookochoff avait manqué à ses obligations fiduciaires en continuant de facturer le PBX et en ne révélant pas que son accord avait expiré. Il s’est donc vu refuser le recouvrement de ses factures, à l’exception de 100 000 $ de services représentant le travail que le tribunal a déterminé qu’il avait effectué.

Le fait est que non seulement un contrat doit être négocié équitablement, mais qu’il doit être exécuté équitablement. S’il y a quoi que ce soit de moins qu’une honnêteté scrupuleuse, un dirigeant se retrouvera du mauvais côté d’un procès.

Cela peut être difficile pour les actionnaires, les administrateurs ou les dirigeants qui héritent d’entreprises ayant des problèmes de rémunération des dirigeants. Lorsque cela se produit, ils doivent agir rapidement pour demander au tribunal d’annuler les contrats de travail incriminés. Si votre entreprise a un dirigeant qui manque à son obligation fiduciaire, vous devriez envisager de demander à un tribunal de le faire.

Je discuterai d’autres exemples de ce problème samedi prochain.

Howard Levitt est associé principal de Cheikh Levitt, avocats spécialisés en droit du travail et de l’emploi avec des bureaux à Toronto et à Hamilton. Il pratique le droit du travail dans huit provinces. Il est l’auteur de six livres, dont le droit du congédiement au Canada.