Howard Levitt : Comment les employés peuvent transformer à leur avantage une saison de primes décevante

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Howard Levitt et Gregory Sills

La fin du premier trimestre est pour de nombreuses entreprises la saison des bonus, une période où les salariés ressentent des vagues d’espoir et des attentes élevées. Pour beaucoup, il s’agit non seulement d’un moment où une année de travail acharné porte ses fruits, mais aussi d’un moment qui a un impact profond sur les décisions de planification financière pour l’année à venir.

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Malheureusement, toutes les saisons bonus ne répondent pas à ces attentes, ce qui entraîne déception et insatisfaction pour beaucoup. Une prime décevante ou inexistante peut avoir des effets profonds sur le moral et la motivation, impactant sans aucun doute la productivité et les performances. Pour les employeurs comme pour les employés, la capacité à surmonter ces obstacles psychologiques et financiers difficiles dépend de la compréhension de votre situation juridique et, bien sûr, de la gestion des conversations avec tact pour faire avancer votre relation.

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Implications légales

Bien que la majorité des contrats de travail indiquent que l’attribution d’une prime annuelle n’est pas garantie et relève de la seule discrétion de l’employeur, une telle formulation est presque toujours insuffisante pour dispenser un salarié du droit à une prime annuelle.

Pour que le langage « discrétionnaire » soit applicable, il doit y avoir un historique de pouvoir discrétionnaire réel. Par exemple, si l’entreprise offre chaque année la même prime de 2 500 $ pendant la période des fêtes, il est probable que les tribunaux interpréteront cela comme constituant une composante attendue, donc requise, de la rémunération de l’employé, qui ne peut être résiliée qu’avec un préavis suffisant (généralement un an). d’un changement.

De même, si un contrat de travail indique que la prime d’un employé sera liée à sa performance individuelle, alors qu’en réalité cette prime est historiquement déterminée par la performance de l’entreprise, il sera alors difficile de s’appuyer sur la performance d’un salarié pour le priver de cette récompense.

Lorsque la performance individuelle est pertinente, les employeurs doivent s’appuyer sur une grille d’évaluation objective appliquée de manière égale à tous les niveaux. Ne pas le faire de manière transparente crée des situations difficiles dans lesquelles un employeur est incapable de justifier une quelconque disparité dans les récompenses, exposant ainsi l’entreprise à d’éventuelles réclamations pour licenciement déguisé au milieu d’allégations de pratiques discriminatoires. De même, si la prime est conditionnée à la réalisation d’objectifs à définir mais qu’aucun objectif n’est fixé, l’employé a présumément droit à la totalité de la prime.

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Les contrats sont de plus en plus rejetés par les tribunaux au moindre manquement potentiel aux normes d’emploi. Prenons, par exemple, la récente décision de Dufault c La Corporation du Canton d’Ignaceoù le prétendu « à la seule discrétion » de l’employeur de licencier l’employé « à tout moment » s’est avéré invalider totalement la force exécutoire d’un contrat, car il peut potentiellement aller à l’encontre des Loi sur les normes d’emploi. Cette erreur de rédaction a coûté à l’employeur plus de 150 000 $ en indemnités de départ, plus les frais d’audience.

Les employeurs et les employés doivent porter une attention particulière aux réalités qui sous-tendent chaque relation de travail, car c’est ce que nos tribunaux prennent en compte lorsqu’ils évaluent les droits contractuels d’un employé, quelles que soient les conditions du contrat. La réalité est que nos tribunaux trouvent des moyens d’invalider le caractère exécutoire des contrats parce que, en tant que rédacteur de l’accord, il incombe généralement à l’employeur de rédiger le texte d’une manière claire, sans équivoque et (bien sûr) licite.

Cette approche de l’interprétation contractuelle centrée sur l’employé ne va pas disparaître. Les employeurs doivent en tenir compte lorsqu’ils parviennent à un accord.

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Naviguer dans des discussions difficiles

Qu’en est-il lorsqu’une prime est véritablement laissée à la discrétion de l’employeur ?

Bien que les options viables pour récupérer ces montants « perdus » non attribués soient limitées, les employés devraient y voir une opportunité de revoir leurs attentes et d’avoir une discussion franche avec l’employeur sur ce que leur avenir leur réserve. La plupart des employeurs seront heureux de fournir des informations supplémentaires sur les domaines à améliorer ou d’exposer les réalités financières entourant l’entreprise (c’est-à-dire les contraintes budgétaires, l’évolution des priorités de l’entreprise, le ralentissement économique, etc.).

Même si cette discussion peut être inconfortable, elle peut fournir un aperçu précieux de ce qui est sous le contrôle de l’employé.

En tant que bonne pratique, la communication est essentielle. Lorsque les contraintes financières de l’entreprise sont importantes, elles doivent être signalées aux employés pour les aider à gérer leurs attentes bien avant la saison des primes. Ce faisant, les discussions difficiles peuvent être réduites et les niveaux de déception atténués.

Si de tels facteurs externes sont la raison pour laquelle une prime n’a pas été possible, un employé peut toujours proposer des mesures de reconnaissance alternatives, telles que des jours de congé supplémentaires ou des opportunités de développement professionnel. Ces types de reconnaissance n’ont peut-être pas été envisagés par l’entreprise et sont plus acceptables pour l’employeur.

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En prenant l’initiative d’avoir une telle discussion, un employé s’assure qu’il a exploré les options disponibles et démontre un niveau d’engagement qui peut ouvrir la porte à une amélioration pour la prochaine saison de primes. À tout le moins, cela peut démontrer à l’employé qu’il est dans son intérêt d’explorer un emploi ailleurs.

L’information est précieuse, il est donc impératif que les deux parties communiquent de manière à ce que les attentes correspondent à la réalité et que la relation de travail soit la mieux placée pour réussir à long terme. Ne pas le faire peut être coûteux et, d’après mon expérience, cela finit souvent devant les tribunaux.

Howard Levitt est associé principal de Levitt Cheikh, avocats spécialisés en droit du travail et du droit du travail avec des bureaux à Toronto et à Hamilton. Il pratique le droit du travail dans huit provinces. Il est l’auteur de six livres, dont Law of Dismissal in Canada. Gregory Sills est associé chez Levitt Sheikh.