Hollywood souffre. L’épine dorsale financière de l’industrie – la télévision linéaire – se rétrécit rapidement alors que les consommateurs continuent de couper le cordon à un rythme alarmant. Dans le même temps, YouTube, TikTok et d’autres services numériques innovants continuent d’attirer chaque jour davantage l’attention des consommateurs grâce à leurs offres séduisantes. Plus grave encore, la production reste interrompue en raison de l’impasse qui dure désormais 105 jours entre la SAG-AFTRA et les studios. Il existe un chemin à parcourir, mais il faut commencer par revenir sur l’époque où tous les secteurs de l’industrie ont contribué au plus grand succès d’Hollywood.
Tout d’abord, un peu de contexte : il n’est plus controversé d’affirmer que l’avenir du divertissement sera largement diffusé en streaming. Alors que la télévision linéaire décline à un rythme de près de 10 % par an aux États-Unis, les consommateurs choisissent déjà davantage le streaming que la diffusion ou la télévision par câble. Lors de la dernière saison de télévision linéaire en réseau, l’âge médian pour la plupart des émissions de divertissement était supérieur à 60 ans.
Malgré l’augmentation de la consommation numérique, une seule entreprise du secteur – Netflix – génère des flux de trésorerie importants grâce au streaming. Cela ne devrait pas constituer une mise en cause de la capacité du streaming à générer de solides flux de trésorerie. Contrairement à ce que beaucoup ont affirmé, le streaming n’est ni une mauvaise affaire ni un modèle économique défaillant. Bien que le streaming ne soit pas interrompu, un certain nombre de stratégies de streaming d’entreprises de divertissement et de sport peuvent l’être. La distinction est importante. Netflix est aux commandes d’une stratégie de streaming solide, qui consiste à investir et à exécuter de manière cohérente de manière à pouvoir remplacer substantiellement le forfait de télévision payante linéaire. Netflix a attiré près de 250 millions de foyers payants au moment d’écrire ces lignes et va générer plus de 6 milliards de dollars de flux de trésorerie grâce à la stratégie de streaming de l’entreprise. Ces résultats sont remarquables pour une entreprise relativement jeune qui n’a qu’une seule activité. D’ici la fin de cette décennie, Netflix a une chance crédible, compte tenu du taux de croissance élevé de ses flux de trésorerie, de générer plus de flux de trésorerie par an que n’importe quelle entreprise de divertissement au cours des 100 ans d’histoire de l’industrie. Juste en streaming.
La grande question à laquelle est confrontée et déconcertante l’industrie est de savoir comment des entreprises non nommées Netflix peuvent-elles générer des flux de trésorerie attractifs grâce au streaming ? Je crois que cela se résume à l’une des deux voies suivantes.
La première voie consiste à obtenir une utilisation quotidienne élevée de type Netflix auprès d’une large clientèle d’au moins 200 millions de foyers. De telle sorte que ces clients paient volontiers un prix suffisant chaque mois pour votre service et ne se désabonnent pas. Cette voie nécessite d’offrir suffisamment de séries, de films et d’autres programmes captivants pour que les membres du foyer en consomment des heures chaque jour, tous les jours de l’année. Il n’y a pas de raccourci. Cette voie n’est pas envisageable pour la grande majorité des entreprises, car elle nécessite une échelle créative et un volume d’investissement discipliné inhabituellement important sur une longue période de temps. Cela nécessite également un bilan qui permette de le faire. En cas de réussite, les flux de trésorerie issus de cette première voie sont extrêmement attractifs (voir : Netflix).
La deuxième voie implique qu’une entreprise joue un rôle contributif dans le service de streaming à grande échelle et très utilisé d’un autre. Mais contribuer dans ce contexte ne signifie pas accorder une licence ou vendre des séries ou des films individuels à un service de streaming. Cette voie implique qu’une entreprise fournisse une programmation de marque constamment mise à jour et reçoive en retour une part des revenus continus d’un service de streaming à grande échelle. Cela signifie être un nouveau type de chaîne faisant partie d’un grand service de streaming (ironiquement, c’est ainsi que Hulu et ses partenaires hollywoodiens ont fonctionné pendant de nombreuses années). En cas de réussite, cette seconde voie est financièrement attractive.
L’une ou l’autre des options ci-dessus peut générer des flux de trésorerie intéressants. Qu’est-ce qui ne générera pas de cash-flow attractif ? Une stratégie ou un service de streaming qui n’est pas sur une voie crédible pour générer une utilisation quotidienne élevée de la part de plus de 200 millions de clients qui paient chacun un prix suffisant chaque mois. Malheureusement, la plupart des entreprises du secteur appartiennent actuellement à ce dernier camp.
Avoir un ensemble diversifié d’entreprises gagnant ou exploitant l’échelle du streaming est fondamental pour que l’industrie soit financièrement convaincante à l’avenir (par opposition à ce qu’une seule entreprise soit financièrement convaincante). À ce stade, les leçons de l’histoire d’Hollywood pèsent lourd et il vaut la peine de regarder en arrière.
À partir des années 1980, Hollywood a prospéré financièrement pendant plus de trois décennies, en grande partie (pas entièrement, mais en grande partie) grâce à sa capacité à 1) créer un divertissement de qualité et 2) regrouper collectivement le divertissement dans une offre que les consommateurs dévoraient.
Créer un grand divertissement signifiait le talent artistique et l’alchimie qui ont abouti à des films, séries, documentaires et autres programmes très appréciés. Regrouper le divertissement dans une offre que les consommateurs dévoraient impliquait des chaînes de télévision soigneusement sélectionnées et, tout aussi important, le regroupement de ces chaînes de télévision. Mais pourquoi les chaînes de télévision – et le regroupement de chaînes de télévision – ont-elles généré des rendements financiers aussi attractifs pour Hollywood ?
Premièrement, les gens aimaient vraiment avoir accès, d’un point de vue directionnel, à toutes les séries télévisées, films, actualités et événements sportifs en direct pour un prix unique dans une interface transparente. De cette manière, le forfait de télévision payante linéaire était un produit polyvalent et 90 % de tous les foyers aux États-Unis ont choisi de l’acheter. Pensez-y : neuf clients sur dix qui auraient pu acheter le produit ont fini par le faire. Même si toutes les séries ou tous les films jamais réalisés n’étaient pas disponibles dans le pack, presque toutes les nouvelles séries étaient, avec les programmes d’information, de nombreuses anciennes séries populaires et presque tous les événements sportifs majeurs en direct. L’achat du forfait de télévision payante linéaire était une évidence pour les ménages en quête de divertissement.
Non seulement les gens voulaient acheter tout ce qui vient d’Hollywood, mais ils l’utilisaient aussi… beaucoup. Les foyers abonnés au forfait de télévision payante linéaire ont consommé plus de huit heures par jour. Très peu de personnes ont quitté le service. Financièrement, cela a permis à Hollywood en tant qu’industrie – pas seulement une ou deux entreprises, mais l’industrie – de réaliser des bénéfices sans précédent.
Une deuxième raison pour laquelle le produit hollywoodien générait autant de flux de trésorerie pour l’industrie était que la conception du produit incitait les consommateurs à s’attendre à tout (dans ce cas, à toutes les chaînes de télévision). Cela signifiait que les sociétés hollywoodiennes étaient en mesure de conserver une plus grande part de l’économie du produit tout-en-un par rapport aux distributeurs (qui n’avaient pas vraiment d’autre choix que d’offrir toutes les chaînes que les gens attendaient).
Une troisième raison pour laquelle le produit hollywoodien générait autant de flux de trésorerie était que l’ensemble de l’industrie y contribuait, ce qui signifiait qu’aucune entreprise n’avait à assumer le niveau élevé d’investissement nécessaire pour divertir un foyer entier (et encore moins un pays de foyers) pour beaucoup. heures chaque jour de l’année. Bien moins a été investi dans la programmation d’une chaîne de télévision linéaire au cours d’une année par rapport au budget de contenu annuel d’un streamer typique. L’exemple le plus extrême est peut-être celui où la chaîne AMC a gagné sa réputation – et ses flux de trésorerie – en grande partie grâce à seulement deux séries à succès (« Mad Men » et « Breaking Bad »). Le produit tout-en-un d’Hollywood a permis aux petites entreprises (par exemple AMC Networks), aux entreprises de taille moyenne (CBS) et aux grandes entreprises (Disney avec ABC, ESPN et Disney Channel) de jouer chacune un rôle et de générer ainsi des flux de trésorerie attractifs.
Les leçons de l’histoire d’Hollywood sont donc triples : 1) un grand nombre de clients vraiment aimé Le tout produit d’Hollywood ; 2) parce que tout était un produit, au fil du temps, de plus en plus de dollars ont été versés à ceux qui y contribuaient (les studios, les ligues sportives et les talents) ; et 3) le produit tout-en-un qui a permis aux grandes et petites entreprises de réaliser des bénéfices intéressants pendant des décennies.
Qu’est-ce que cela signifie pour Hollywood d’aujourd’hui ? En particulier pour les entreprises qui investissent actuellement massivement dans le streaming mais ne sont pas sur une voie crédible pour atteindre l’échelle de streaming nécessaire pour générer des flux de trésorerie attractifs ? Beaucoup, sinon la totalité, de ces entreprises devraient concevoir un produit moderne que les consommateurs adoreront.
Concevoir un produit numérique qui profitera à Hollywood pendant des décennies n’est pas facile. Il est difficile de gagner les habitudes quotidiennes et le portefeuille de plus de 200 millions de clients, tout en gardant le contrôle de son destin. À quoi ressemble un produit polyvalent dans le monde numérique d’aujourd’hui ? Cela commence par une expérience utilisateur unique, agréable et intuitive, proposée à un prix attractif. Il ne s’agit pas d’un forfait fixe (par exemple, lorsqu’un service cellulaire permet à ses clients d’accéder à un streamer) ni d’un forfait synthétique (par exemple, lorsque l’accès à deux applications de streaming distinctes est vendu à un prix unique). La conception du produit implique des solutions réfléchies en matière de conservation, de promotion, de vente de publicité, de transparence des données et de participation financière. Il est essentiel que la grande majorité des acteurs du secteur se réunissent pour que le produit soit une décision d’achat évidente pour neuf consommateurs sur dix. Même si y parvenir sera un défi, il est de plus en plus difficile de voir quoi que ce soit – en dehors de la résolution de la grève SAG-AFTRA – qui soit plus important ou plus urgent pour presque toutes les entreprises de divertissement et de sport dans le monde.
Même si je n’ai plus aucune implication ni participation financière dans l’entreprise, je pense que Hulu pourrait être un bon choix (mais pas le seul) pour donner naissance au produit tout numérique d’Hollywood. Compte tenu de son histoire de propriété et de contrôle par de grandes sociétés de divertissement, Hulu présente une situation rare dans laquelle les sociétés hollywoodiennes pourraient en théorie s’aligner rapidement et de manière productive sur un produit et une vision économique susceptibles de ravir les clients et de bien fonctionner pour elles-mêmes… et d’arriver rapidement sur le marché. Dans ce scénario, une fois que le produit numérique s’avère être un succès auprès des consommateurs, d’autres distributeurs seraient en mesure de proposer le même produit à leurs clients, à condition qu’ils y contribuent avec leur contenu dans les mêmes conditions que les autres.
Il convient de préciser qu’il existe à ce stade des arguments valables pour ne pas contribuer à un produit global. La première est que vous êtes Netflix. Un autre argument en faveur de faire cavalier seul implique la conviction qu’une transaction d’entreprise est sur le point de se produire, de sorte qu’une entreprise nouvellement créée et plus grande soit sur une voie crédible pour gagner de l’ampleur en matière de streaming. Un dernier argument est de savoir si des changements importants sont attendus dans le bilan et les décisions opérationnelles de l’une des rares sociétés hollywoodiennes qui disposent potentiellement des ressources nécessaires pour se lancer par elles-mêmes dans le streaming. Après tout, les résultats à long terme du streaming restent à déterminer, étant donné que la part actuelle de Netflix dans le temps d’écoute de la télévision est inférieure à 10 %.
Cela dit, il est indéniable que, face au déclin évident de la télévision linéaire et à l’essor spectaculaire de TikTok, YouTube et d’autres services numériques, Hollywood a besoin de son plus grand succès à ce jour. Pour la plupart des entreprises de divertissement et de sport, cela signifie s’unir pour proposer un produit si bon que neuf personnes sur dix choisissent de l’acheter et de le dévorer quotidiennement avec plaisir.
Jason Kilar est l’ancien PDG de WarnerMedia et le PDG fondateur de Hulu. Il a également été l’un des premiers dirigeants d’Amazon.com, où il a rédigé le plan d’affaires pour l’entrée d’Amazon dans le secteur de la vidéo et a finalement dirigé cette entreprise.