NPersonne n’a dit qu’il serait facile d’entraîner l’une des plus grandes bureaucraties gouvernementales à avoir jamais existé dans l’ère numérique, mais l’ampleur et la myriade d’échecs que nous avons constatés au cours des dernières décennies ont eu des conséquences très réelles et presque universellement négatives pour les Américains. dépendent de ces systèmes sociaux. Il suffit de regarder comment SNAP – le programme fédéral d’aide à la nutrition supplémentaire – a échoué à plusieurs reprises dans sa mission d’aider à nourrir les Américains à faible revenu. Jennifer Pahlka, fondatrice et ancienne directrice exécutive de Code for America, a un point de vue sans faille sur les nombreux faux pas et dérapages de la pensée de groupe commis par notre gouvernement dans la poursuite de l’efficacité bureaucratique dans Recoder l’Amérique : pourquoi le gouvernement échoue à l’ère numérique et comment nous pouvons faire mieux.
Livres métropolitains
Extrait de Recoder l’Amérique : pourquoi le gouvernement échoue à l’ère numérique et comment nous pouvons faire mieux par Jennifer Pahlka. Publié par Metropolitan Books, Henry Holt and Company. Copyright © 2023 par Jennifer Pahlka. Tous les droits sont réservés.
Coincé dans le beurre de cacahuète
Les législateurs qui ont voté pour réduire les effectifs fédéraux dans les années 1990, au moment même où la technologie numérique commençait à vraiment remodeler nos vies, voulaient un gouvernement plus petit. Mais le gouvernement affamé de savoir-faire, numérique ou autre, ne l’a pas fait rétrécir. Il l’a gonflé. Bien sûr, il y a moins de fonctionnaires, mais nous dépensons des milliards de dollars en logiciels satellites qui ne vont jamais dans l’espace, nous payons des fournisseurs des centaines de milliers de dollars pour des formulaires Web de base qui ne fonctionnent pas, et nous donnons l’impression que les demandes de services gouvernementaux l’Inquisition. C’est ce qui est drôle avec le petit gouvernement : les choses que nous faisons pour l’obtenir — pour limiter l’intrusion du gouvernement dans nos vies — ont l’habitude d’accomplir le contraire.
Prenons, par exemple, une demande de coupons alimentaires qui nécessite de répondre à 212 questions distinctes. C’est ce que Jake Solomon de Code for America a découvert lorsqu’il a essayé de découvrir pourquoi si peu de Californiens dans le besoin se sont inscrits au programme d’assistance nutritionnelle supplémentaire de l’État, ou SNAP. Beaucoup de questions étaient déroutantes, tandis que d’autres étaient étrangement spécifiques et semblaient supposer que la personne qui postulait était un criminel. « Est-ce que vous ou un membre de votre foyer avez déjà été reconnu coupable d’avoir échangé des prestations du SNAP contre de la drogue après le 22 septembre 1996 ? Est-ce que vous ou un membre de votre foyer avez déjà été reconnu coupable d’avoir échangé des prestations du SNAP contre des armes à feu, des munitions ou des explosifs après le 22 septembre 1996 ? » Il fallait souvent jusqu’à une heure pour que les gens remplissent le formulaire en entier. Ils ne pouvaient pas postuler sur un téléphone portable ; le formulaire de demande, appelé MyBenefits CalWIN, ne fonctionnait pas sur mobile. Beaucoup de personnes que Jake a observées ont plutôt essayé de remplir le formulaire sur des ordinateurs à la bibliothèque publique, mais les ordinateurs de la bibliothèque vous ont lancé au bout d’une demi-heure. Vous deviez attendre votre tour pour revenir et reprendre là où vous vous étiez arrêté.
SNAP est un programme fédéral que les États sont responsables de l’administration. Plus la juridiction responsable est petite, plus il est probable que le programme sera adapté aux besoins et aux valeurs locales. La Californie, ainsi que neuf autres États, a choisi de déléguer davantage l’administration à ses comtés individuels, plaçant la charge de la gestion des données des clients sur cinquante-huit entités distinctes. Pour gérer ce fardeau, les comtés (à l’exception de Los Angeles) ont formé deux consortiums qui ont mis en commun leurs ressources informatiques. Lorsqu’il est devenu clair que les clients devaient pouvoir postuler en ligne, chaque consortium a alors contracté un seul formulaire de candidature en ligne pour économiser de l’argent. De toute façon, cela s’est avéré assez coûteux : MyBenefits CalWIN, le formulaire étudié par Jake, a coûté plusieurs millions de dollars à construire. Mais au moins, cela a été réparti entre les dix-huit comtés du consortium.
Ce que ces plusieurs millions de dollars leur avaient rapporté était une autre question. Jake et ses collègues de Code for America ont publié un « démontage » du site Web, plus d’une centaine de captures d’écran en action, chaque page étant balisée pour mettre en évidence les parties qui confondaient et frustraient les personnes qui essayaient de l’utiliser. (Pour être juste, le démontage a également mis en évidence des éléments utiles aux utilisateurs ; il y en avait juste beaucoup moins.) Le démontage était une critique puissante. Cela a été remarqué par les défenseurs de la lutte contre la pauvreté et la presse, et la manière dont les comtés laissaient tomber leurs clients a commencé à attirer beaucoup d’attention. Jake n’aurait pas dû être populaire auprès des responsables de MyBenefits CalWIN. C’est pourquoi il a été surpris lorsque HP, le fournisseur qui gère le site Web, l’a invité à une réunion du consortium pour présenter son travail.
La réunion a réuni des représentants de chacun des comtés dans un hôtel d’affaires du centre-ville de Sacramento. Ce n’est qu’après que Jake eut fini de leur montrer ses observations qu’il comprit pourquoi il avait été invité. Le représentant de HP à la réunion a présenté une variété d’options sur la façon dont le consortium pourrait utiliser ses ressources au cours de l’année à venir, puis les représentants du comté ont commencé à s’engager dans cette caractéristique de la démocratie : le vote. L’une des questions soumises au vote était de savoir s’il fallait engager une partie du temps contractuel de HP pour rendre MyBenefits CalWIN utilisable sur un téléphone mobile. Après la critique de Jake, cette priorité a obtenu les votes dont elle avait besoin pour continuer. Jake avait fait le travail pour lequel il avait été invité sans même savoir ce que c’était.
Ce qui a frappé Jake dans le processus n’a pas été son succès à convaincre les représentants du comté. Ce n’était pas si différent de ce que Mary Ann avait réalisé lorsque son enregistrement de Dominic a convaincu le secrétaire adjoint de la VA de laisser son équipe réparer l’application de soins de santé. Le représentant de HP était intéressé à donner vie aux représentants du comté aux fardeaux que les candidats subissaient. Jake était très doué pour ça, et le représentant avait été intelligent en l’utilisant.
Ce que Jake a trouvé remarquable, c’est le processus de prise de décision. Pour lui, il était clair comment décider des types de questions dont le groupe discutait ce jour-là. Les candidats SNAP étaient par définition à faible revenu et la plupart des personnes à faible revenu utilisent le Web via leur téléphone. Ainsi, chez Code for America, lorsque Jake a développé des applications pour les avantages du filet de sécurité, il les a conçues pour fonctionner sur les téléphones mobiles dès le départ. Et quand lui et son équipe ont essayé de trouver la meilleure façon de formuler quelque chose, ils ont proposé quelques options qui semblaient simples et claires, et ont testé ces options avec des candidats au programme. Si beaucoup de gens s’arrêtaient à un moment donné lorsqu’ils remplissaient le formulaire, c’était un signe que cette version des instructions les déroutait. Si certains libellés entraînaient le refus d’un plus grand nombre de demandes parce que le demandeur avait mal compris la question, c’était un autre signe. Presque tous les choix de conception ont été, en effet, faits par les utilisateurs.
Les comtés, en revanche, ont fait ces mêmes choix en comité. Étant donné que chacun des dix-huit comtés administre le programme SNAP séparément, l’accent a été mis sur la prise en compte des processus commerciaux uniques de chaque comté et des nombreux bureaux locaux d’aide sociale au sein des comtés. Ce n’était pas que les représentants du comté ne se souciaient pas de l’expérience de leurs utilisateurs – leur vote pour commencer à faire fonctionner MyBenefits CalWIN sur les téléphones mobiles en était la preuve. Mais le processus suivi par le consortium n’a pas été construit pour identifier et répondre aux besoins des utilisateurs. Il avait été créé pour trancher entre les besoins des comtés. Le résultat avait été, pendant des années, une expérience pour les clients qui était pratiquement intolérable.
Depuis la fondation des États-Unis, une valeur fondamentale pour beaucoup a été de restreindre la concentration du pouvoir gouvernemental. Après tout, les colons se révoltaient contre une monarchie. Lorsque le pouvoir est concentré entre les mains d’une personne ou d’un régime, selon le raisonnement, nous perdons notre liberté. Nous avons besoin d’un gouvernement, donc nous devrons faire confiance à certaines personnes pour prendre certaines décisions, mais il vaut mieux rendre difficile pour une personne de faire quoi que ce soit d’important, de peur que cette personne ne commence à agir comme un roi. Le mieux est de s’assurer que toutes les décisions nécessitent que beaucoup de personnes différentes interviennent.
Mais comme Jake l’a vu, la façon dont vous obtenez 212 questions sur un formulaire d’aide alimentaire n’est pas un pouvoir concentré, c’est un pouvoir diffus. Et le pouvoir diffus n’est pas seulement un artefact des complexités que le fédéralisme peut apporter, avec des décisions déléguées au gouvernement local puis agrégées par des mécanismes tels que les consortiums de comté. La peur d’avoir exercé trop de pouvoir et d’être critiqué pour cela est toujours présente chez de nombreux fonctionnaires. Le résultat est une obligation de consulter toutes les parties prenantes imaginables, à l’exception de celles qui comptent le plus : les personnes qui utiliseront le service.
Un leader technologique qui a fait la transition d’une entreprise Internet grand public à un service public m’a récemment appelé avec frustration. Il avait essayé de clarifier les rôles sur un nouveau projet gouvernemental et avait expliqué à plusieurs ministères à quel point il serait important d’avoir un chef de produit, quelqu’un habilité à diriger et à absorber la recherche d’utilisateurs, à comprendre les besoins externes et internes et à intégrer tous les il. Les départements avaient tous accepté avec enthousiasme. Mais quand est venu le temps de choisir cette personne, chaque département a présenté à mon ami un nom différent, parfois plusieurs. Il y en avait plus d’une douzaine en tout.
Il pensait qu’il était peut-être censé choisir le chef de produit parmi ces noms. Mais les représentants du ministère ont expliqué que tous ces gens auraient besoin de partager le rôle de chef de produit, puisque chaque département avait un intérêt dans le produit. Les décisions concernant le produit seraient prises par ce qui était essentiellement un comité, quelque chose comme le Conseil fédéral des CIO qui a abouti à l’impératif ESB. Les membres seraient en mesure d’insister sur ce dont ils croyaient que leurs différents ministères avaient besoin, et personne n’aurait le pouvoir de dire non à qui que ce soit. Même sans les complications du fédéralisme, le projet serait toujours voué à exactement le genre de ballonnement dont MyBenefits CalWIN a souffert.
Ce type de tendance culturelle au partage du pouvoir est logique. Cela revient à dire que ce projet n’aura pas de roi, pas d’autorité arbitraire qui pourrait agir de façon impérieuse. Mais le résultat est gonflé, et l’utilisation d’un service gonflé semble intrusive et onéreuse. Il est facile de commencer à voir le gouvernement comme exagéré si chaque interaction entre dans des détails inutiles et demande d’innombrables heures.
Des cadres décisionnels très diffus peuvent rendre très difficile la création de bons services numériques pour le public. Mais ils sont enracinés dans des lois qui remontent bien avant l’ère numérique.
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