Elon Musk a ses doigts dans beaucoup de tartes. Il est PDG du constructeur automobile Tesla et de la société de fusées SpaceX. Il a également fondé la société de construction de tunnels The Boring Company et cofondé Neuralink, une startup d’implants cérébraux. Il semble maintenant que Musk sera le fer de lance des efforts visant à rendre Twitter privé et potentiellement à le transformer en une «application tout» qu’il appelle X.
Si cela semble beaucoup, eh bien, ça l’est. De nombreux observateurs se sont demandé si Musk devait quitter un ou plusieurs de ses postes de direction, notamment en tant que PDG de Tesla, car il est à court de temps. Ils ont peut-être raison. D’autres observateurs voient des signes du syndrome du fondateur, dans lequel les fondateurs ont du mal à déléguer, à partager la vedette, etc. Cela pourrait aussi être le cas.
Voici une autre façon de formuler cette question : Tesla en est-il encore à ses débuts ? Ou s’agit-il d’une entreprise bien établie qui doit se concentrer sur les véhicules électriques et les énergies renouvelables distribuées ? La façon dont vous répondez à cela dicte probablement si vous pensez que Musk devrait rester ou partir.
Ces questions abordent un défi auquel toutes les entreprises sont confrontées à un moment donné de leur vie : doivent-elles investir des ressources dans l’exploration de nouveaux créneaux ou travailler à l’exploitation de créneaux existants qu’elles connaissent déjà ?
Tesla a-t-il besoin d’un Tim Cook ?
De nombreuses entreprises essaient de faire les deux – l’organisation dite ambidextre – afin de pouvoir continuer à tirer profit d’une activité existante tout en explorant de nouveaux marchés. C’est difficile à réaliser, et peu importe à quel point ils essaient, chaque leader a des tendances qui les poussent dans une direction ou une autre. (C’est pourquoi il est important pour les fondateurs d’avoir des lieutenants et des conseils diversifiés et habilités afin qu’ils puissent s’appuyer sur un éventail de points de vue et de compétences.)