Diriger le changement au travail : la structure secrète du changement et comment tout le monde peut le réaliser par Adam Braus – Révisé par Mardene Carr

Quand j’ai rencontré Tom, il avait 25 ans et travaillait dans une société de publicité prospère dans une grande ville du Midwest. Appelons la société Turnstyle.

L’année après avoir obtenu son diplôme d’anglais, Tom a vécu chez sa mère, a économisé de l’argent et a voyagé en Australie pendant quelques mois. À son retour dans le Midwest, son ami l’a recommandé à Turnstyle et ils l’ont embauché. Après quelques mois en tant que rédacteur publicitaire, il a été promu au poste d’assistant acheteur de publicité.

Tom était bon dans son travail et ses collègues l’aimaient bien. Tina, l’un des acheteurs d’annonces qu’il a soutenus, le considérait comme réfléchi et précis. Elle l’a recommandé pour sa promotion après moins d’un an.

Bien qu’il n’ait travaillé chez Turnstyle que pendant une courte période, Tom était fidèle. Il n’était pas agité ou très ambitieux. Il ne regardait pas anxieusement vers l’horizon comme une princesse Disney. Il aimait contribuer. Il avait fait ses études, parcouru le monde et commençait maintenant sa carrière. En bref, Tom était un employé dévoué et aux manières douces.

Mais Tom a eu un problème à Turnstyle. Il avait beaucoup, beaucoup d’idées mais se sentait impuissant à faire de ses idées une réalité.

Il m’a contacté pour agir comme une sorte de « thérapeute du changement ». Je joue souvent ce rôle pour les gens, et j’aime ça. Cela signifie entendre de nombreuses histoires passionnantes, des problèmes et boire du bon café, du thé et de la bière. J’ai accepté de me rencontrer.

Tom débordait d’idées pour Turnstyle. Ils pourraient utiliser les analyses beaucoup mieux à tous les niveaux. Les préjugés polluaient le processus de recrutement de Turnstyle : les intervieweurs s’influençaient les uns les autres entre les entretiens en gonflant ou en baissant les capacités des candidats. Cela entraînait des embauches moins cohérentes et de moindre qualité. L’entreprise s’est trop dispersée, s’attaquant à la fois à des clients de grande et moyenne taille et ne faisant pas non plus un excellent travail de service.

« Si nous nous concentrions sur un seul segment du marché, nous pourrions dominer la région », a déclaré Tom. Il baissa les yeux sur le bar, cherchant dans les taches d’eau un moyen de communiquer toutes ses idées aux supérieurs de Turnstyle.

Lorsqu’une personne intelligente et créative ne sait pas comment diriger le changement, elle peut se sentir frustrée ou en colère, et elle peut traîner les pieds ou être irritable ou de mauvaise humeur. Si leurs nouvelles idées ne sont pas entendues, leur enthousiasme et leur engagement peuvent commencer à faiblir. Ils deviendront sceptiques, désengagés et finalement apathiques. S’ils cessent de croire qu’ils peuvent changer quoi que ce soit, le travail perd beaucoup de son sens. Ils peuvent soit arrêter de fumer, soit chercher un sens ailleurs dans leur vie. Tom n’était pas encore apathique, mais son énergie créatrice faiblit.

Les idées de Tom sonnaient bien. Ils pourraient ne pas tous fonctionner ou avoir raison, mais ils étaient d’excellentes intuitions et méritaient quelques expériences pour les tester. J’ai demandé à Tom ce qu’il avait fait pour lancer ces changements chez Turnstyle. Avait-il parlé à son manager ? Peut-être devrait-il amorcer le changement en allant voir son patron ? C’est la solution la plus naturelle, n’est-ce pas ? Les patrons d’aujourd’hui le sont déjà ou savent qu’ils devraient être ouverts aux nouvelles idées et invitent leurs rapports à les traiter comme une caisse de résonance et un coach pour l’innovation. Ne devraient-ils pas?

Tom m’a regardé et a secoué la tête. Son manager n’était pas ouvert aux nouvelles idées. Son patron a gardé Tom concentré sur ses livrables immédiats et le bonheur des acheteurs d’annonces. Elle n’était pas intéressée par le genre d’idées « et si » de Tom concernant la stratégie client de l’entreprise ou les nouveaux moteurs d’analyse.

« Mais ce n’est pas de sa faute, » expliqua Tom. L’entreprise avait des objectifs ambitieux et les acheteurs d’annonces étaient stressés et surmenés pour essayer de les atteindre. Cela signifiait que leurs assistants, comme Tom, étaient également stressés et surmenés. Du point de vue de son manager, tout cela ne faisait qu’empirer si un assistant avait la tête dans les nuages.

« De toute façon, il n’y a rien que je puisse faire. Le changement vient bien au-dessus de moi », a déclaré Tom.

Planification stratégique et changement descendant

Comme dans la plupart des entreprises aujourd’hui, le changement chez Turnstyle est venu de haut en bas grâce à un processus appelé Planification stratégique.

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La planification stratégique est la stratégie de changement la plus courante. Dans ce document, les nouvelles idées proviennent du sommet ou près du sommet, puis descendent dans la hiérarchie de gestion.

Tous les trimestres ou tous les deux, les membres de la suite C et les vice-présidents se rendaient dans une maison au bord du lac ou un chalet de ski pour une réunion stratégique hors site. Autour d’un café fort le matin et de boissons fortes le soir, ils ont fait des présentations, mené des séances de remue-méninges et tenté d’élaborer un plan pour l’entreprise pour les 1 à 3 prochaines années. À son retour à Turnstyle, le PDG a fait une présentation à l’ensemble de l’entreprise décrivant les nouveaux objectifs, et les vice-présidents ont défini de nouvelles métriques et échéanciers pour leurs départements. Les personnes au sein des départements effectueraient la planification opérationnelle, ce qui signifie qu’elles créeraient des plans sur la manière de réaliser les changements définis dans la planification stratégique.

Pour influencer ce processus, Tom devrait trouver un moyen d’amener son manager à bavarder avec l’un des vice-présidents. Il n’avait pas beaucoup d’espoir que cela se produise un jour. Tom a admis qu’il n’était pas bon en politique de bureau ou en tant qu’« influenceur », et il ne voulait pas l’être. Le bon sens ne devrait-il pas suffire ? Pourquoi Tom a-t-il dû jouer à des jeux, être hypocrite ou poignarder ses collègues dans le dos pour apporter des changements ?

« Donc, en gros, je suis foutu, » conclut Tom et prit une gorgée de sa bière.

La planification stratégique est la stratégie la plus courante pour le changement organisationnel. La croyance commune est que le changement vient du haut vers le bas des cadres ou de l’extérieur des consultants. Les écoles de commerce renforcent cette conviction en formant chaque année des dizaines de milliers de cadres et de consultants aux plans d’affaires descendants, aux modèles financiers et aux présentations PowerPoint de cent diapositives. Mais cette approche la plus courante de la gestion du changement passe à côté du fait que le changement peut également être conduit de bas en haut et de l’intérieur vers l’extérieur.

La planification stratégique est la stratégie de changement par défaut pour deux raisons très séduisantes. Ceux qui sont au sommet d’une organisation ont l’obligation de définir le cap pour l’organisation, et la position au sommet leur donne un point de vue supérieur pour voir l’entreprise que d’autres plus proches des premières lignes. Et bien que ces deux raisons soient certainement vraies et bien intentionnées, le changement descendant par le biais de la planification stratégique traditionnelle a une énorme conséquence négative indésirable et involontaire : Permission Paralysie.

Paralysie des permissions

La paralysie des autorisations se produit lorsque le changement ne vient que du haut vers le bas. Les symptômes de cette maladie organisationnelle sont un engagement moindre, une productivité moindre et des membres de l’équipe frustrés. Les gens pensent qu’ils seraient punis s’ils apportaient un changement ou une amélioration. Tout le monde doit attendre la permission d’en haut pour faire quoi que ce soit. Ils se demandent quand, enfin, ils seront autorisés à essayer quelque chose de nouveau, mais le jour ne vient jamais.

Tom était un enfant d’affiche pour la paralysie de la permission. Il avait l’impression qu’il pouvait obtenir un feu vert sur l’une de ses idées, il apporterait une contribution significative. Cependant, au fur et à mesure que le temps passait, son espoir s’évaporait. La paralysie de la permission de Turnstyle conduisait Tom à la frustration, à la colère et au ressentiment. Finalement, il renoncerait à faire des changements, ou il démissionnerait.

Le changement descendant provoque une paralysie des autorisations, car le seul moyen pour les membres de l’équipe de protester contre un changement avec lequel ils ne sont pas d’accord est de traîner les pieds. Lorsque le changement vient d’en haut, il rencontre une réponse mitigée. Les cadres intermédiaires et les employés de première ligne l’appuient, s’y soumettent ou sont en désaccord avec elle. Puisqu’ils n’avaient aucun pouvoir d’influencer le changement avant qu’il ne se produise et maintenant être en désaccord signifierait de l’insubordination, la seule protestation possible est de ralentir leurs efforts et de travailler au minimum.

La paralysie des permissions est un problème compliqué à résoudre. Elle afflige certaines personnes plus que d’autres et peut être endémique à la culture de toute une organisation. C’est une double contrainte, un Catch 22. Il est difficile pour une personne seule, quel que soit son rôle, de guérir une culture de paralysie de la permission. Mais si tout le monde attend la permission pour faire un changement, une organisation se fossilisera dans son état actuel.

Tom a estimé que s’il allait de l’avant et apportait des changements, il risquerait son travail et sa carrière. Dans le même temps, les managers de Tom étaient tellement sous pression qu’ils n’étaient pas sur le point de dire à Tom de faire ce qu’il voulait de son temps.

L’histoire de Tom n’a pas de fin heureuse. Le PDG n’a pas vent des bonnes idées de Tom et n’en fait pas la promotion. Tom n’a jamais réussi à convaincre personne chez Turnstyle de quoi que ce soit. Tom a pointé, a fait son travail avec soin et précision, et a gardé ses supérieurs heureux et sa bouche innovante fermée. L’entreprise a chancelé de client en client, n’échouant pas, mais ne réussissant pas de la manière que Tom savait possible.

Un jour, lors d’une réunion d’entreprise, le PDG a fait une annonce. Turnstyle recrutait une société de conseil de premier plan. Tom était excité. Les choses iraient mieux, pensa-t-il. Et ils l’ont fait. Trois mois et 300 000 $ plus tard, les consultants ont présenté leur rapport avec une série de recommandations. Sur les quatre, deux étaient des idées que Tom m’avait dites sur des bières plus d’un an auparavant. Les employés de l’entreprise étaient si enthousiastes et reconnaissants qu’ils ont organisé une fête pour les consultants en guise de remerciement.

L’histoire de Turnstyle sur la planification stratégique et l’embauche de consultants est une solution malheureusement familière au problème du changement. Les consultants peuvent se sentir comme un raccourci car ils peuvent agir en dehors de la culture d’une organisation, offrant un moyen moins perturbateur de récolter et de rassembler de nouvelles idées. Mais ils ont un prix élevé à la fois financièrement et sous la forme d’opportunités manquées d’amélioration et d’engagement. Et, trop souvent, leurs propositions aboutissent à un succès mitigé.

Tom était un gars humble. Cela ne le dérangeait pas que son entreprise dépense des multiples de son salaire annuel pour des idées qu’il avait depuis plus d’un an. Mais il est intéressant de réfléchir à une approche alternative. Comment Tom a-t-il pu conduire le changement tout seul ? Comment Turnstyle a-t-il pu construire une culture qui aurait débloqué la paralysie de la permission de Tom ?

Et le manager de Tom ? Ils n’étaient pas du tout utiles. Et le PDG micro-gérant. N’est-ce pas le problème ?

Les managers, vice-présidents et PDG de Tom n’étaient pas ouverts aux nouvelles idées de Tom et l’ont fermé. Si le directeur, le vice-président et le PDG de Tom avaient été plus ouverts d’esprit, les idées de Tom auraient peut-être eu de bien meilleures chances de succès. Pour comprendre si les managers ouverts d’esprit sont la solution au changement, regardons un autre cas de leader du changement en herbe, dont les managers étaient plus ouverts au changement.