David Oliver : pourquoi le « travail hybride » est une expression dénuée de sens

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Au lieu d’être de retour au bureau cinq jours par semaine, beaucoup d’entre nous vivent plutôt le rêve d’un style de travail « hybride »: deux à trois jours passés sur place, en personne, et les autres jours passés virtuellement à la maison. La plupart des entreprises se débattent maintenant avec la question de savoir comment définir leur vision de « l’hybride » afin qu’elles puissent donner une orientation aux employés actuels et futurs.

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Cue une armée d’experts autoproclamés nous expliquant comment tout cela devra fonctionner et à quel point il sera important de se rabattre sur la culture d’entreprise. Attendez-vous à voir des manuels comprenant No Rules Rules : Netflix et la culture de la réinventionpar Reed Hastings et Erin Meyers, et Principles for Faire face à l’évolution de l’ordre mondial : pourquoi les nations réussissent et échouent, de Ray Dalio, dépoussiéré et transformé en un nouveau « How to do hybrid! » arriver dans votre boîte de réception d’une minute à l’autre. Vous avez probablement déjà eu plusieurs missives.

Le problème est que « la franchise radicale », comme l’appelle Dalio, et n’ayant aucune politique de dépenses ou de vacances, comme indiqué dans Aucune règle Règles, vous en dit très peu sur la façon de libérer votre ressource la plus précieuse et la plus dynamique : vos collaborateurs. Bien qu’il puisse être intéressant d’étudier les opinions des autres sur le vaste sujet du leadership et de la culture et même fournir des conseils utiles, ces livres ont été écrits sur leur culture d’entreprise, pas la vôtre.

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Il existe un point de départ plus simple et, pour utiliser cette expression terriblement corrompue, plus authentique. C’est ton propre stratégie d’entreprise, combinée à une bonne dose de bon sens d’adulte.

La seule chose que les dirigeants ont vraiment apprise pendant la pandémie, c’est qu’il est possible de gérer une organisation presque entièrement virtuellement, sans que la plupart des gens aient besoin d’être physiquement présents au bureau.

Mais cela ne veut pas dire que c’est la meilleure façon ou la plus optimale de gérer une organisation.

Nous avons également appris que la vie et le monde sont très dynamiques et qu’aucun de nous ne sait réellement ce qui pourrait arriver la semaine suivante, encore moins dans six mois.

Nous ne savons pas quelles nouvelles exigences externes vont nous être imposées. Nous ne savons toujours pas si la pandémie est réellement terminée (même si nous prions pour qu’elle le soit), ou s’il y aura une longue suite d’infections et des mesures de réponse occasionnelles.

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Ce que nous savons, également confirmé par la pandémie, c’est que les êtres humains sont des créatures sociales. Une grande partie de la joie dans la vie se trouve dans l’interaction les uns avec les autres dans une poursuite commune, un intérêt partagé ou un argument à l’ancienne (même dans un Canada peu enclin aux conflits).

Bien entendu, les attentes des gens en matière d’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ont changé. Dans la soi-disant guerre des talents, les talents exigent de connaître la culture ou la politique de travail hybride d’une entreprise afin de se différencier des autres employeurs potentiels.

Certaines des personnes les plus prospères mélangent de manière transparente la vie et le travail, de sorte qu’il n’est pas toujours clair quand elles sont actives ou non. Mais beaucoup d’autres recherchent des frontières claires entre les deux, en particulier ceux qui ont des enfants ou d’autres personnes à charge, ou ceux dont le travail n’est pas la seule poursuite de leur vie. Ils veulent être à leur meilleur lorsqu’ils gagnent leur vie, et savent également qu’ils peuvent avoir suffisamment de temps d’arrêt pour se ressourcer et faire autre chose qui apporte de la joie et un sens à leur vie.

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Peu de gens veulent revenir à l’avant 2020, lorsque, par exemple, les Torontois passaient leur vie à se déplacer dans un train GO ou coincés sur la 401 aux heures de pointe. Mais ces mêmes personnes souhaitent probablement aussi une interaction en personne dans leur vie professionnelle.

La riche diversité de la vie vient du fait que nous sommes tous différents, et ces différences se manifestent entre les individus et les équipes. L’équipe commerciale peut avoir des besoins et des exigences très différents de ceux de l’équipe financière, par exemple.

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Nous vivons maintenant dans une économie de l’ère de l’information fondée sur le savoir. Un leader qui sait comment créer des environnements physiquement et psychologiquement sûrs où les gens peuvent se mettre au travail et être les plus productifs, se démarquera comme un succès sur le dinosaure qui exige toujours une présence physique totale dans un environnement de commandement et de contrôle, juste parce que c’est ce qui fonctionnait avant.

Les organisations doivent également faire avancer les choses et elles ont besoin que leurs employés travaillent efficacement ensemble en tant qu’adultes intelligents dans un lieu de responsabilité individuelle et collective.

Si un leader, une équipe ou une organisation ne peut pas créer un environnement où cette conversation peut se dérouler de manière adulte, il y a de plus gros problèmes que d’essayer de trouver une politique de retour au travail.

Donc, lorsqu’on me demande quelle est ma politique hybride, je leur réponds qu’il n’y en a pas, mais plutôt une attente pour les dirigeants et les équipes de déterminer ce qui leur convient, puis de s’y mettre.

David Oliver est le fondateur de Minerva Wisdom Group.

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