Pourtant, surmonter le problème du démarrage à froid est trompeusement difficile. Chen donne l’exemple de Tiny Speck, la société de jeux qui allait devenir Slack. Tiny Speck avait tout pour lui : une équipe vedette, un lancement passionnant et 17 millions de dollars d’investisseurs respectés (dont Andreessen Horowitz, où travaille Chen). Il a également permis à beaucoup de gens d’essayer le jeu, appelé Problème. Le problème était qu’il ne pouvait pas amener les gens à rester.
Quelle était la différence entre Glitch et Slack ? D’une part, le timing de Slack a fonctionné : il avait prévu des effectifs répartis et un besoin de journaux de texte. Mais il bénéficiait également de minuscules réseaux atomiques. Les gens se sont joints aux équipes, et au fur et à mesure que ces équipes se sont familiarisées avec le produit, elles étaient susceptibles de continuer à l’utiliser. (Le nombre magique, selon Slack, est lorsqu’une équipe a échangé environ 2 000 messages.) Plus tard, l’entreprise s’est développée en encourageant les entreprises à adopter Slack à travers l’ensemble de la main-d’œuvre, en rassemblant de nombreuses équipes sur un seul outil de travail unifié.
Bien entendu, les effets de réseau ne peuvent à eux seuls expliquer le succès ou l’échec d’une startup. Slack n’était qu’une des nombreuses applications de communication sur le lieu de travail avec une idée similaire ; tous n’ont pas eu le même succès. « Pour chaque lancement réussi comme Slack, il y en a beaucoup d’autres qui sont des échecs », reconnaît Chen, « et ils trébuchent généralement dès le début. »
Les deux Le problème du démarrage à froid et Anticiper l’échec proposent des autopsies de plusieurs entreprises en faillite, mais cela peut encore laisser un lecteur se gratter la tête. Chen souligne que certaines startups obtiennent des effets de réseau car elles fournissent des services gratuits, pratiques et faciles à utiliser. D’autres startups réussissent exactement pour la raison opposée : leurs produits sont exclusifs, sur invitation uniquement et difficiles à obtenir. Ananth, dans ses études de cas, localise les problèmes dans diverses startups sans offrir de prédiction utile pour éviter ces pièges à l’avenir.
Un autre livre de 2021 essaie de fournir un compte rendu plus complet de l’échec du démarrage. Tom Eisenmann, qui a enseigné l’entrepreneuriat à la Harvard Business School au cours des 20 dernières années, a interrogé 470 fondateurs de startups ayant échoué sur les raisons pour lesquelles leurs entreprises ont mal tourné. Leurs réponses composent son livre, Pourquoi les startups échouent.
Eisenmann rejette l’idée que la plupart des échecs sont imputables aux fondateurs et reproche même aux investisseurs en capital-risque de trop se concentrer sur la recherche des « bonnes personnes » qui ont du courage, de la détermination et un sens aigu de l’industrie. Au lieu de cela, il suggère que les échecs sont le plus souvent dus à une mauvaise évaluation des besoins du marché, à une croissance trop rapide et à des visions trop idéalistes (toutes choses, notamment, que les VC encouragent). Comme tout bon professeur d’école de commerce, Eisenmann est préparé avec une tonne d’études de cas. Il porte une attention particulière aux startups fondées par ses étudiants, des cas où l’autopsie semble presque personnelle.
Pourquoi les startups échouent fournit six raisons pour lesquelles les choses tournent mal, notamment en négligeant la recherche client, en trouvant les mauvaises parties prenantes et en tombant dans un « piège rapide » de croissance à tout prix. Eisenmann souligne que ces erreurs sont évitables. Mais plus important encore, comme Ananth, il conseille aux fondateurs de comprendre que l’échec fait souvent partie du package. Vers la fin de son livre, il offre des conseils sur la façon de gérer l’échec lorsqu’il se produit inévitablement.
Dans l’environnement de démarrage d’aujourd’hui, lever des fonds peut être facile, c’est ce qui vient après qui est difficile. Ces livres aideront-ils les fondateurs de startups ou les investisseurs à éviter les déceptions ? Peut-être, mais de la même manière que des millions de livres de santé ont aidé les humains à éviter les maladies. Diagnostiquer les causes courantes de décès est une chose. Apprendre à vivre plus sainement en est une autre.
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