À un moment donné, toute entreprise en pleine croissance est confrontée à une décision : devons-nous nous en tenir à notre activité principale ou nous aventurer en territoire inconnu ? C’est un choix entre améliorer les produits existants et se diversifier pour créer quelque chose d’entièrement nouveau.
Pour les géants de la technologie désireux de se développer en territoire inexploré, l’approche courante consiste souvent à acquérir des entreprises ou même des équipes en phase de démarrage et à les intégrer dans leurs écosystèmes. En effet, pour les organisations matures, se détacher de leur cœur de métier n’est pas une mince affaire. Dans la pratique, passer de zéro à un est toujours plus difficile que passer de un à 100. En fait, moins de 8 % des projets lancés en interne atteignent une grande échelle.
Et la stratégie de fusions et acquisitions (M&A) n’est pas non plus nécessairement la solution à la croissance. Cette approche exige des moyens financiers considérables, un luxe dont jouissent principalement les titans de l’industrie tels qu’Adobe, Google ou Meta, ainsi que l’expertise nécessaire pour acquérir et intégrer efficacement des entreprises. Et pourtant, 70 à 90 % des acquisitions se soldent par un échec.
Chez Reface, nous nous sommes lancés dans un défi difficile pour apprendre à créer de nouvelles activités au sein de l’entreprise. Dans cet article, je dévoilerai notre cadre d’évaluation des nouvelles idées de produits et la manière dont nous déterminons si un concept mérite notre poursuite.
Lumières ou méthodologie ?
Les conseils de Classic Y Combinator pour « remarquer » des idées sont sans aucun doute un excellent moyen de découvrir des idées ; cependant, cela ne peut pas être l’approche principale pour une entreprise qui doit constamment générer des idées sur lesquelles travailler. C’est pourquoi, grâce à des essais et des erreurs, des conseils externes et des recherches approfondies sur le sujet, nous avons développé notre propre méthodologie. Cette méthodologie peut aboutir à un plus grand nombre d’idées suffisamment bonnes pour être testées plutôt que de simplement suivre le chemin de « remarque ».
La première étape essentielle pour cultiver l’innovation au sein d’une entreprise établie est de créer un espace dédié où naîtront de nouvelles idées.
La première étape essentielle pour cultiver l’innovation au sein d’une entreprise établie est de créer un espace dédié où naîtront de nouvelles idées. Dans le quotidien d’une entreprise qui fonctionne, les employés sont généralement occupés par leurs tâches quotidiennes et ont tendance à s’en tenir aux processus établis et aux objectifs clairs, plutôt que d’explorer de nouvelles idées ou de lancer de nouveaux projets. Il devient donc essentiel d’établir des conditions qui encouragent la génération d’idées.
Cela peut impliquer la mise en place d’une petite équipe dédiée (idéalement pas plus de cinq personnes) chargée de gérer le backlog d’idées, de créer un flux analytique d’idées et de développer un cadre d’évaluation et de priorisation des idées en fonction de la stratégie de votre entreprise. Je crois au brainstorming collectif pendant les premières étapes de l’exploration d’une idée, passant progressivement à une appropriation claire pendant la phase d’exécution de l’idée pour ressembler étroitement aux circonstances d’un fondateur lançant une startup.
Construire un flux analytique d’idées est tout aussi important. Nous avons conçu un système qui analyse les récents documents de recherche sur le ML, réagit aux tendances des médias sociaux et aux pics de recherche, et suit diverses autres sources d’inspiration.
Pour l’ensemble du processus d’idéation, nous proposons deux conseils clés. Tout d’abord, adoptez une approche ciblée avec des sprints concentrés visant un groupe d’idées. Lorsqu’une idée est rejetée, passez rapidement à la suivante. Deuxièmement, concentrez-vous sur l’identification d’espaces d’idées prometteuses, et non sur une idée spécifique. Même si l’idée initiale peut échouer, explorer le bon espace peut conduire à la découverte d’alternatives viables. Essentiellement, nous recherchons un terrain fertile, convaincus que les graines de l’innovation y germeront naturellement.